го электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Марк Гривен посвящает эту книгу Ирен Гривен де Груил и Гарри Гривену
Джордж Йип посвящает эту книгу Лукасу и Элли Йип
Вэй Вэй посвящает эту книгу Чен Цзинмину
Сокрушительный потенциал: От копирования к технологическому превосходству
Несколько лет назад я посетил Шэньчжэнь – крупный город на юге Китая возле границы с Гонконгом. Его считают экономическим чудом и называют Кремниевой долиной Поднебесной. Сложная система агрегирует информацию из множества подсистем и позволяет жителям пользоваться плодами цифровой трансформации, сделавшей Шэньчжэнь по-настоящему интеллектуальным. То, как организованы все процессы, как взаимодействуют системы и насколько ими легко управлять, произвело на меня большое впечатление. Мы в ЛАНИТ занимаемся интеграцией и понимаем, как непросто это осуществить.
О китайском экономическом чуде написано немало, но редкому исследователю удается действительно глубоко проанализировать, на чем основана культура инноваций в Китае, как выстроены бизнес-процессы и за счет чего всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. Эта книга и раскрывает сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний. Их подходы к формированию организационной структуры, к продажам, маркетингу иногда очень необычные, порой контринтуитивные, но работающие. Получить информацию такого рода, да еще в формате книги, больше просто негде. Детали, которые годами приходилось собирать по крупицам из разных источников, доступны и понятны: как организовано управление корпорацией Huawei, как компании взаимодействуют внутри Alibaba, как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т. п. Приведу буквально пару примеров очень эффективных подходов, которые меня впечатлили и заставили задуматься.
Корпоративная культура Huawei опирается на острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду, коллективный героизм, преданность и лояльность сотрудников. Акции компании не котируются ни на одной фондовой бирже и не поддерживаются внешними фондами, фактически компания принадлежит работникам. Именно они выбирают постоянный комитет из 60 представителей для руководства предприятием.
Бизнес-модель другой крупной компании – Xiaomi – также имеет свои особенности. В ее основе лежит построение масштабной экосистемы. Компания выпустила в продажу свой первый смартфон в 2011 г. и очень скоро завоевала рынок. После стремительного взлета стала активно привлекать малоизвестных производителей аксессуаров и гаджетов для продаж товаров под брендом Xiaomi, таким образом расширяя ассортимент и укрепляя популярность своей торговой марки. А новые партнеры через некоторое время были готовы полностью отказаться от своих брендов в пользу канала продаж Xiaomi. До сих пор ключевыми компетенциями Xiaomi являются построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн. Для продвижения продуктов компания активно использует социальные сети, «интернет-мышление» или «фан-маркетинг». Успешно работает сарафанное радио, и сформирован социум настоящих фанатов бренда.
Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы страны. В перспективе они способны перекроить мировые рынки. Истории стремительного роста этих скрытых чемпионов также в деталях рассмотрены в книге.
Яркий пример – успех производителя дронов DJI. Вместо копирования чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.
Еще один достойный пример – Didi Chuxing – платформа транспортных услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. К концу 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и собрала 10 млн клиентов. В начале 2014 г. компания запустила акцию дарения «красных конвертов» через WeChat и привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые получили 10 юаней на бесплатный проезд. Благодаря этой маркетинговой акции ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день. В начале 2017 г. Didi впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: программу «Получи в собственность», аренду автомобилей, которая стала еще одним источником дохода, и обмен велосипедами. Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются