лишь хороший совет, а и самый лучший совет, который Вы могли получить на эту тему, я с удовольствием возмещу Вам деньги и извинюсь за потраченное Вами время.
Мое задоприкрывальное предостережение
Если в этой книге что-либо звучит как юридический совет – это не так.
Если в этой книге что-либо звучит как финансовый совет – это не так.
Я не являюсь дипломированным финансовым консультантом.
Я не юрист и не бухгалтер.
Я просто парень, который хочет, чтобы Вы и Ваши товарищи по команде получили то, на что заслуживают в вашем стартапе.
Не более и не менее.
От украинских поклонников
Ми пытались адаптировать и упростить перевод, чтобы Вам было проще понять основную модель «нарезки пирога».
На первый взгляд книга может показаться сложной для восприятия и чтения. Если Вы почувствуете, что сложно читается, и возникнет мысль закрыть книгу, помните, что главное – это идея модели, которая изложена на этих страницах. В ней вся ценность этой книги. Украинская и российская версия книги вышла в свет благодаря инициативе поклонников модели «Нарезка Пирога» в Украине и России под управлением Дмитрия Глазунова. Со всеми предложениями и идеями по развитию и распространению идеи «нарезки пирога» в Украине и России, обращайтесь сюда: [email protected].
Введение
«Не пожимай эту руку!» – это была моя первая реакция в 2008 году, когда я впервые увидел результат анализа распределения акций, которое я сделал с Томасом Гелманном. Я лично видел проблемы с командами-основателями время от времени, но теперь у меня был систематический срез среди более чем тысячи американских стартапов: самые обычные способы, которыми основатели пользовались, чтобы распределить акционерный капитал были также и самыми опасными. В частности, мы обнаружили, что 73% компаний делят акционерный капитал на протяжении первого месяца стартапа, на пике неопределенности относительно стратегии их стартапа и бизнес-модели их стартапа, их роли и уровней вовлечения в нем.
Большинство команд решили не тратить свое ценное время на обсуждение распределения, избегая сложных разговоров, необходимых для понимания потенциальных вкладов и намерений друг друга. И большинство из них разделила их статически, то есть сделала будущие изменения невозможными по мере поступления новой информации о взносах и участии.
Я начал называть команды, которые распределяют капитал без основательного обсуждения командами «Быстрого рукопожатия». Результаты нашего исследования показали, что команды «Быстрого рукопожатия» подвергают себя серьезным потерям во время своего первого цикла привлечения инвестиций. Их ждет либо пониженная способность завершить раунд либо снижение средней стоимости, если им все таки понадобится его завершить, если все другие касающиеся вещи, факторы и элементы остаются без изменений. И эти результаты относятся только к цене, которую они платят в сфере финансирования, а если говорить о коллективе отдельно, то деструктивное напряжение в команде случается по причине плохого распределения, и оно часто является еще более разрушительным.
Если Вы находитесь на начальном этапе Вашего путешествия-основания и Ваш соучредитель предлагает «Быстрое рукопожатие», возможно просто, чтобы быстрее закрыть этот вопрос и сосредоточится на вещах, которые действительно имеют значение, не поддавайтесь на эти провокации. Даже стартап с большой идеей может остановиться на своем пути после такого решения. Zipcar достигли успеха несмотря на то, что их учредительница и генеральная директор Робин Чейз страдала из-за многолетней тревоги после «Быстрого рукопожатия». Похожая ситуация и с Facebook у Марка Цукерберга с Эдуардо Северином, непродуманное статическое распределение которых стало причиной убыточных юридических споров между сооснователями.
Такое катастрофическое распределение капитала многие компании не переживают и прекращают свое существование. Собственно говоря, способ, которым основатели распределяют между собой капитал – это самый решающий момент, с которым встречаются компании. 1
Убедитесь, что Ваши решения о распределении капитала умножают Ваши шансы на успех, а не подвергают их риску. Не поддавайтесь на наивные ожидания, которыми пронизано предпринимательское мышление в первое время.
Как руководители могут избежать тревоги, разрушительное напряжение и правовые проблемы, которые появляются после неудачным распределением капитала? Робин Чейз предлагает решение, которое он получил со своим горьким опытом. Он предлагает использовать что-то более «органическое»; что-то, что серьезно повлияет на существующие неуверенности и сможет подстроиться под их появление.
Самый распространенный «органический» способ – это ввести вестинг, то есть способ, который побуждает человека заработать долю акций, вместо того, чтобы она была выдана ему во время распределения. В США вестинг практически всегда зависит от временных рамок, но около 10% команд используют вестинг, который