Ключевые идеи книги: Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Джамшид Гараедаги. Smart Reading

Цель модели – выживание (а в бизнесе – рост);

      3) социальная модель: способна к самоорганизации, основана на координации множества в меру независимых подразделений-модулей, вдохновленных общим видением. Цель модели – развитие.

      В мире бизнеса долгосрочный успех сопутствует только социальной модели. Она опирается на пять базовых принципов:

      ▶ открытость внешней среде, которая поддерживает жизнь системы (путем обмена ресурсами, информацией);

      ▶ целеустремленность, определяемая и рациональными (прибыль), и эмоциональными (общие ценности) установками компании;

      ▶ многомерность: жизнь состоит из оттенков, решения компании не могут однозначно делиться на «черные» и «белые», эту сложность всегда важно учитывать. Так, граждане страны нуждаются и в свободе, и в безопасности; одно не противоречит другому, а требует выработки эффективной законодательной системы;

      ▶ эмерджентность: черты целого не выводятся механически из свойств частей. Тело человека состоит из миллиардов клеток, но сознание человека нельзя вывести из суммы этих клеток. Компания состоит из множества сотрудников, но успех компании определяется не просто суммой сотрудников, а тем новым качеством работы, которое они все вместе создают;

      ▶ контринтуитивность: события, с которыми имеет дело система, могут иметь множество неочевидных причин и последствий, в том числе отложенных во времени. Вред курения контринтуитивен: выкурив одну сигарету, вы не умрете, но в перспективе курение всегда оборачивается скверными последствиями для организма. В мире бизнеса контринтуитивны рост по экспоненте, сложные проценты.

      Когда социальная система работает наилучшим образом

Децентрализация власти

      Социальная модель мультиразумна: она состоит из множества воль разных сотрудников. С одной стороны, каждый человек стремится к независимому поведению, с другой, работа корпорации требует взаимозависимости. Коллеги могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать в третьем. Это порождает дилемму: что важнее – централизация (во главе – интересы целого) или децентрализация (учет интересов частей)?

      Большинству компаний централизация власти в руках меньшинства кажется более надежной стратегией. На самом деле централизация и децентрализация – две стороны одной медали. По-настоящему эффективна та организация, подразделения которой работают по модульному принципу, получая определенную свободу маневра и выработав свои процедуры ведения дел.

      В таких компаниях каждый модуль (подразделение) вырабатывает стратегию для самого себя и для модулей низшего уровня (она не должна противоречить установкам модуля более высокого уровня). Процедуры логически проистекают из общей стратегии компании, однако проектируются с учетом конкретных обстоятельств, так что ответственность за разработку процедур возлагается на непосредственных исполнителей, которым эти обстоятельства известны лучше всего. Чтобы согласуемое между модулями решение оказалось эффективным, сотрудники должны чувствовать, что они:

      ▶ имеют возможность повлиять на результат, у них есть возможность высказаться;

      ▶ понимают причину именно такого решения, даже если с ним не согласны.

      Согласие сотрудников по поводу критериев принятия решений – ключ к успешной децентрализации.

      Плюсы децентрализованной структуры:

      ▶ чем больше власти в своих руках сосредотачивает один руководитель, тем быстрее он приближается к пределу своей некомпетентности, тем более половинчатыми и неполными будут его решения;

      ▶ когда люди на местах уполномочены принимать решения, организация более оперативно реагирует на локальные изменения в компании;

      ▶ инициативные, талантливые сотрудники имеют больше пространства для маневра.

      При этом руководство может сохранить централизацию в тех подразделениях, где деление власти вредит рабочему процессу (речь, например, про информационное взаимодействие подразделений).

      Каждое подразделение должно располагать гибким бюджетом, размер которого напрямую зависит от совокупного объема производства. Каждое подразделение объявляется центром прибыли, его доход рассчитывается как процент от объема производства всей системы, а издержки равны фактическим затратам. Доход каждого подразделения определяется комбинацией методов: