уложить ту или иную коробку. Я рассказал, какие улучшения в планировании палет мы собирались внедрить в ближайшее время. Когда в разговоре возникла пауза на несколько секунд, я отошел в сторону – мое присутствие, вероятно, больше не требовалось.
До тех пор я присутствовал на многочисленных совещаниях с Риком, и это был очень интересный опыт. Я не раз наблюдал, как он с трудом, в течение нескольких минут, старается понять вещи, очевидные для остальных участников встречи. Что-то не укладывалось в его картину мира; он ментально сопротивлялся, упрямился. Присутствующие на совещании начинали обходные маневры, пытаясь объяснить как-то иначе или переубедить его, словно осаждающая армия, пробующая новую тактику для взятия крепости. Иногда Рик сдавался, понимая, что сопротивление бесполезно: волна перекатывалась через преграду и устремлялась к следующему рубежу. В других случаях его упрямство только возрастало: от обсуждения он переходил к прямым командам, не терпящим возражений, и тогда сдавались остальные присутствующие – до обсуждения этого вопроса в следующий раз, когда все могло обернуться иначе. Порой упрямство Рика дорого обходилось компании – в результате он терял миллионы или даже десятки миллионов собственных денег, поскольку был единственным инвестором «Симботика». Иногда за считаные секунды он принимал решения, казавшиеся в тот момент ошибочными, даже провальными. Но через несколько месяцев выяснялось, что такое решение было хоть и рискованным и, возможно, не оптимальным, но вполне адекватным ситуации.
За годы, прошедшие после августа 2016-го, я общался с Риком намного больше: на выездных слетах руководства, на технических обсуждениях в составе десяти или двадцати участников, в узком кругу с одним или двумя вице-президентами, за столом в дорогом ресторане или один на один в его кабинете. Я летал на его личном самолете и ездил в его «мерседесе». Я звонил ему на личную мобилу; иногда он звонил мне. Мне случалось игнорировать его звонки и имейлы, давая понять, что упрямство может иметь место и с другой стороны.
Два года спустя после той августовской встречи на складе в результате огромной работы, проделанной моей командой (к тому времени в основном русскоязычной), практически все палеты на выходе из наших складов были близки к идеальным по структуре и предпочтениям заказчиков. Помимо этого я внес очень значительный вклад и в другие технологии компании. Однако предшествующие этому два года (2017–2018) стали самыми драматичными в истории «Симботика». Несколько раз я сам был на грани того, чтобы уйти, громко хлопнув дверью. Как и почему это случилось, расскажу в следующей главе.
Глава вторая
Неудавшийся побег
Today is likely my last day in the office.
Many of you know me. I've been one of the longest-term Symbots and made a few crucial contributions to our technology.
I wish it could be in better circumstances. But alas, the writing is on the wall. It's very simple: there is no hope for Symbotic under the current top management.
I am not telling a secret. Many of you know it, and still more suspect as much. Others heard it from so many people who left recently. Yet somebody needs to state