итетом стратегий», и попытаетесь по этой книге построить стратегию развития вашей компании – определить долгосрочные цели и действия по их достижению, вас ждёт неудача. Вам не удастся ни сформулировать что-то серьёзнее, чем «хочу много прибыли и мало рисков», ни определить стратегию, ни создать сколь-либо реалистичную модель развития компании.
Если вы пригласите умных и признанных консультантов, которые за огромные деньги подготовят для вас стратегию развития, то через год вас постигнет разочарование – рынки и предпочтения потребителей меняются стремительно быстро.
То, что было актуально в прошлом году, сегодня уже никому не нужно, стратегию надо пересматривать. Опять приглашать консультантов, которые, используя новые откровения и рецепты новых «гуру» создадут очередной эпохальный труд – эссе на тему «как вам стать здоровыми, богатыми, сильными и вечными»?
И опять понимать, что блестящие идеи дорогостоящих консультантов через год утратят актуальность?
Если бы хоть в одной книге давался окончательно правильный рецепт, все остальные книги можно было бы выбросить на помойку. К сожалению, окончательных и правильных рецептов не бывает. Ни в одной книге ни одному автору никогда не удастся охватить методы решения всего комплекса (практически бесконечного по объёму) вопросов, которые возникают при анализе компаний и рынков, при определении направлений развития, при решении задач, столь же уникальных, как уникален ваш бизнес. Но даже если такое правильное решение будет найдено, его будут использовать все участники рынка, в том числе ваши конкуренты. А это значит, что в борьбе за деньги потребителя вы не будете иметь никаких преимуществ, то есть для успешного развития вам придётся придумывать что-то неординарное, отличающееся от «единственно правильного решения».
Именно поэтому книг о стратегии так много – каждая описывает некий подход, который когда-то был неординарным и помог компаниям выиграть в конкурентной борьбе. Какая из этих книг поможет вам?
Никакая!
Потому что описывают эти книги обобщённый опыт и обобщённые знания. Эти знания и опыт очень полезны как теоретическая база, как учебный материал. Но вам-то нужны практические знания, «дорожная карта», которая позволит создать стратегию победы на рынке.
В чем сложность стратегического планирования на практике?
На первый взгляд в разработке стратегий как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:
• объективной оценки нынешнего состояния компании
• определения направления развития через формулирование желаемого будущего состояния
На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.
Многие предприниматели и топ-менеджеры настолько заняты текущими делами (или им кажется, что они заняты), что серьёзно заниматься ни одной ни другой операциями они физически не в состоянии. Поэтому рассмотрение стратегий развития постоянно откладывается на завтра, на следующую неделю, на очередной понедельник…
На самом же деле, они загоняют себя в замкнутый круг – если они не управляют развитием компании, значит компания и потребности (лень, безынициативность, нежелание работать, личные амбиции…) отдельных групп сотрудников начинают управлять ими. Очевидное и естественное нежелание собственника или топ-менеджера находиться в ситуации «хвост виляет собакой», приводит к необходимости детального изучения причин неудовлетворительной работы подчинённых, личного контроля разных направлений деятельности, построения многоуровневой бюрократической системы контроля, вникания в профессиональные вопросы, которыми занимаются сотрудники, единоличное принятие решений по всему спектру управления компанией.
Однако такая инициатива собственника или топ-менеджера фактически снимает ответственность с подчинённых, которые получают возможность выступать в роли высокооплачиваемых исполнителей, не несущих, фактически, ответственности за свои действия. Они же добросовестно (и бездумно) выполняют распоряжения руководства! Их совесть чиста. Они достигают мечты «офисного планктона» – высокооплачиваемой безответственной работы. Вся прелесть такого положения состоит в том, что даже не выполняя распоряжения руководителя, можно постоянно ссылаться на «объективные обстоятельства», которые специалисту очень легко сформулировать – он-то детально знает свою работу, перепоручив, фактически, разбор ситуации вышестоящему начальнику или передав на рассмотрение какого-нибудь комитета – на коллегиальную безответственность.
Ни один, даже самый гениальный менеджер или собственник не может принимать качественные профессиональные решения по всему спектру вопросов, возникающих в ходе деятельности компании. Просто потому, что ни один человек не в состоянии знать и понимать все аспекты деятельности, тем более, что многие из них требуют профессиональной подготовки