то шесть человек.
Начну с краткой автобиографии, потому что разбор собственного пути даёт ответы на многие вопросы, в том числе проясняет мотивацию: почему я отдала двадцать лучших лет жизни хостелу. Справедливости ради отмечу, что вся книга посвящена ответу на этот вопрос, и очень надеюсь, что вам, дорогой читатель, эти истории помогут разобраться в таком важном вопросе, как выбор дела жизни. И не важно, хостел это или другой бизнес.
После школы я решила поступить в колледж, а не в институт, так как в моём областном центре институтов не было, а в Москву в те лихие времена ездить опасались. Параллельно устроилась лаборантом на птицефабрику. В двадцать один год я стала начальником двух цехов переработки с численностью работников в тысячу человек. Представьте себе, что пришлось испытать и с какими интересными событиями столкнуться совсем молодой, тогда ещё хрупкой девушке, возглавившей цех большого «курятника» в трудные девяностые.
Через три с половиной года я получила профессию «техник-экономист в отраслях народного хозяйства», по которой не работала ни дня. Директор птицефабрики принципиально не захотел отправлять меня в тихий, спокойный плановый отдел, видя меня исключительно «на территории». В те времена ломалась старая система управления производством, и каждый руководитель старался как-то по-особенному выделиться. Директор был довольно молод и полон идей и сил, поэтому за короткое время на нашей птицефабрике начали один за другим появляться новые цеха: комбикормовый, маслобойный, колбасный, даже собственный молокозавод.
Меня взяли в колбасный цех постигать искусство обвалки тушек. И как бы жутко ни называлась моя должность, я безмерно благодарна директору за такой бесценный опыт. Во время работы я поняла: чтобы стать экспертом, нужно пройти весь путь создания продукта от начала и до конца. Можно получить образование в самых разных сферах, пройти миллион курсов «успешного успеха», придумать целый магазин бизнес-идей, но ничто не заменит живого опыта, когда приходится думать, ошибаться, делать работу над ошибками, падать и снова вставать, терять и находить. Эти навыки ведут к намеченной цели – появлению неповторимого продукта, автором которого будете вы. А конкурентов без авторской уникальности вам не победить.
Вернёмся к тушкам. Обвальщиком я проработала недолго, и вскоре директор-новатор решил попробовать меня на должности бригадира колбасного цеха. Конечно же, моё управление ему понравилось, поэтому через три месяца меня повысили до начальника колбасного цеха.
Новая работа была интересной. Помимо изучения технологического процесса приходилось рассчитывать рецептуру колбас, пробовать фарш «на соль», выстраивать отношения со старым коллективом в новом ключе, давать интервью на радио, сниматься в телепередачах о птицефабрике (директору нужен был пиар, как принято сейчас говорить), находить заначки колбасы (спрятанные для выноса) в оригинальных местах, отнимать и разбивать (на нервной почве) об стены обожаемую сотрудниками ликёро-водочную продукцию. Ну, на то он и жизненный опыт, чтобы развивать силу духа, и, как вы поняли, трудности меня только закалили.
Спустя два года под моё управление перешёл ещё один цех – убойный. Работать стало гораздо легче: наверное, благодаря взрослому коллективу, а может, и выработанной в колбасном цеху стрессоустойчивости. Так что к двадцати одному году жизни я стала начальником всего производственного процесса переработки, в моём подчинении было тридцать пять человек.
На птицефабрике я проработала восемь лет, пять из которых возглавляла цеха переработки: колбасный и убойный. Потом наш директор подался в депутаты, и птицефабрику продали под склады.
Сразу же после увольнения с птицефабрики меня пригласили в частное фермерское хозяйство заместителем директора. На собеседовании генеральный директор задал всего один вопрос: где я до этого работала? Услышав ответ, директор тут же принял меня в штат с окладом, в три раза превышающим предложенный несколькими минутами ранее!
Оказывается, мой первый директор прославился жёстким управлением, а методы его руководства вызывали шок не только у подчинённых, но и у руководителей других предприятий нашего района. Но меня в силу молодости не особо заботили эти методы бывшего руководителя. И только спустя несколько лет, став предпринимателем, я осознала, как выглядел этот опыт предыдущей работы в глазах моего нового директора: то ли жалеть, то ли восхищаться.
В подсобном хозяйстве учиться было нечему: документооборот самый простой, никакого творчества. Проработав два года, ушла в декрет, из которого на это предприятие больше не вернулась. Что говорить, там было скучно, мне же требовалась «движуха».
И тут мне предложили взять под управление магазин прилавочной торговли, расположенный на двух этажах шестиподъездного дома. Так я стала директором магазина: с несколькими отделами, холодильными камерами в подвале и госснабжением детских садов, больниц и школ.
От советского прошлого мне, среди прочего, достались продавцы старой закалки, умеющие солить селёдку прямо в отделе (находчивые сотрудницы верили, что получается «даже лучше