/p>
Книга рекомендована к изданию Олегом Клименко
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 2013 by Dennis W. Bakke First published in the United States by Pear Press. Published by arrangement with Pear Press (USA) via Perseus Books (USA) and Alexander Korzhenevski (Russia)
© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Посвящается Эйлин Харви Бакке, любимой, радости всей моей жизни и лучшему в мире другу
Введение
Чтобы как следует понять суть сложившейся в компании культуры, необходимо разобраться, как в организации принимаются решения.
Доверяют ли руководители членам команды? Дают ли право принять решение тем, на кого повлияла проблема? Владеют ли сотрудники ситуацией и несут ли ответственность за свои действия? И главный вопрос: кто в компании принимает решения?
Ничто не влияет на компанию сильнее, чем решения, которые принимают ее сотрудники.
Это прекрасно известно всем успешным предпринимателям. И в рамках любого курса по бизнесу процесс принятия решений изучается в деталях. С тех пор как в Гарварде был придуман формат обучения на основе реальных ситуаций (кейсов), прошло почти сто лет, и до сих пор этот метод широко применяется. Почему? С помощью кейсов студенты получают возможность оказаться в роли сотрудников компаний, делающих тот или иной выбор. За два года гарвардского курса МВА студенты изучают и прорабатывают более 500 кейсов. Ничто так не способствует профессиональному и личностному развитию, как получение собственного опыта. Очевидно, что решать задачи в реальной жизни важнее и увлекательнее, чем работать с учебными ситуациями.
Однако за пределами бизнес-школы мало кто из руководителей способен делегировать сотрудникам право принятия решений и полностью использовать возникающие благодаря этому возможности. Чаще всего от членов команды требуется строгое выполнение указаний. И тогда работа становится скучной. Бывает и другая ситуация: в компании действует принцип коллегиальных решений, предполагающий, что каждый высказывает свое мнение по конкретной проблеме, но окончательный выбор делает все-таки руководитель. В этом случае творческий и интеллектуальный потенциал команды также не используется. Я же предлагаю подойти к организации принятия решений совершенно иначе. В компании, где корпоративная культура стимулирует человека действовать самостоятельно:
• руководитель выбирает сотрудника, который принимает решение;
• сотрудник должен собрать мнения и проконсультироваться с коллегами (включая руководителя);
• не руководитель, а сотрудник принимает окончательное решение.
И в AES, электроэнергетической компании со штатом 27 000 человек и офисами в 27 странах мира, а затем и в некоммерческой организации Imagine Schools, управляющей крупнейшей сетью независимых школ в США, мне посчастливилось организовать работу так, чтобы предоставить тысячам сотрудников право принимать решения и нести за них ответственность. Мой подход прост: к членам команды нужно относиться как к людям, а не как к роботам. Делегируя право и принимать решения, и контролировать ситуацию, руководители раскрывают в сотрудниках огромный творческий потенциал.
В книге «Человек решающий» рассказывается вымышленная история, но она во многом отражает мой опыт. Идеи, полностью изменившие AES и Imagine Schools, могут преобразить любую компанию. Я описываю несуществующих героев, но накал страстей и проблемы – реальность для многих компаний. Предложенные подходы напрямую влияют на финансовые показатели: современные исследования это подтверждают. Корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, способствует росту прибыльности компании. Но дело не только в цифрах. Главная тема книги – люди: что именно заставляет их увлекаться и работать с полной отдачей; чего они могут достичь, если получают свободу и несут полную ответственность за свои решения.
В основе книги «Человек решающий» лежит еще одна идея: каждый из нас способен принимать хорошие, правильные решения. Эта история не только для руководителей, но и для менеджеров и начальников любого уровня, которым важно максимально использовать потенциал своей команды.
На какой бы ступени организационной иерархии вы ни находились, перемены могут начаться именно с вас.
Глава 1
Насколько все плохо?
Том Андерсон увидел белые клубы дыма над производственным цехом и поспешил к месту аварии; он еще не понял, что произошло.
Станок был не просто сломан или разбит – казалось, что взрыв полностью уничтожил его: в груде покореженного металла зияла дыра, под ногами хрустело битое стекло.
Партнер Тома, Джим Траверс, был уже здесь.
– Насколько все плохо? – спросил Том.
Джим покачал головой:
– Не подлежит ремонту. У нас есть