дыдущему изданию книги, написанной в соавторстве с Мелвиллом Лидхемом, мы добавили вторую часть. Делясь своим опытом и знаниями, мы надеемся создать практическое руководство для тех, кто занимается коучингом и наставничеством в своей организации. Наследие моего отца будет жить, если мы сделаем все возможное для развития и процветания по-настоящему плодотворного коучинга и наставничества.
Предисловие
В первой части книги Мелвилл Лидхем развивает и дополняет работу Эрика Парслоу, начатую восемь лет назад. Он пересматривает природу и практику коучинга и наставничества, отмечая при этом, что его главная цель – помочь людям взять на себя ответственность за собственное развитие и обучение. Задача этой части книги не изменилась; мы исследуем роль коучинга и наставничества в личностном и организационном развитии.
Помимо анализа актуальных ситуаций и новых практических примеров Мелвилл значительно расширил и доработал большинство глав, включив в них новые модели и инструменты, которые он разработал в рамках своих исследований. Перечислим основные изменения: в главу 2 вошла пирамидальная модель преимуществ коучинга, которая показывает, как оценивать эффективность бизнес-коучинга с практической точки зрения; в главе 4 появился новый раздел, где объясняется разница между транзактным и преобразующим обучением, а также роль преобразующего коуча; в главе 5 вы найдете анализ последних открытий когнитивной и гуманистической нейронауки и растущей популярности осознанности как эффективного метода борьбы с негативными мыслями и чувствами; глава 8 дополнена новым методом постановки вопросов, особенно эффективным для коучинга людей, попавших в тупиковую ситуацию, у которых нет конкретной цели и плана действий; глава 9 совершенно новая, она посвящена всем аспектам супервайзинга, включая введение в «модель ситуационного супервайзинга», которая показывает, какие виды супервайзинга уместны на различных этапах развития коуча; и, наконец, глава 10 значительно расширена и дополнена, она содержит актуальные данные по сотрудничеству между основными профессиональными институтами и анализирует растущий профессионализм отрасли.
Во второй части эксперты OCM делятся своим опытом и знаниями относительно коуч-наставничества в организациях.
Нас объединяет общая цель и стремление – повысить влияние коуч-наставничества на индивидов, команды и организации. Опытные коуч-наставники прилагают все усилия к тому, чтобы принести максимальную пользу индивидам и командам, однако, чтобы раскрыть истинный потенциал коуч-наставничества в организации, нужны целенаправленные, эффективные и блестяще реализованные стратегии, планы и процессы. За последние десять лет нам повезло работать с клиентами и партнерами, которые разделяют наши цели и дают нам возможность учиться вместе с ними. Результаты наших совместных открытий и знаний мы и хотели отразить в этой книге.
Задача второй части – предложить поддержку и помощь каждому, кто стремится эффективно внедрить коуч-наставничество в своей организации. Мы хотим, чтобы лидеры компаний, HR-профессионалы и коуч-наставники не ограничивались посредственными результатами, а сделали всё возможное, чтобы эффективно использовать методы, которые действительно влияют на успех организации и приносят выгоду всем заинтересованным лицам.
Мне бы хотелось поблагодарить всех членов команды OCM, которые поделились своими мыслями, опытом и временем для этой книги.
Прежде всего, благодарю Эда Парслоу, генерального директора и сына Эрика. Эд глубоко убежден в необходимости интеграции стратегий бизнес-контекста и всех сфер деятельности человека, включая коучинг и наставничество. Он помогает решить, насколько инвестиции в КИН нужны вашей организации. И если нужны, то как увязать их с решением ключевых стратегических задач.
Шарлотта Брюс-Фаулдс – коуч с большим опытом и обширными знаниями по подготовке коучей и наставников в организациях. В соавторстве с Грэмом Кларком и при участии Кэтрин Рей она написала главу 12, где дается обзор основных задач коучинга и наставничества применительно к организациям. В этой главе вы найдете анализ культуры коучинга и наставничества, узнаете, какие формы они принимают и каких тем касаются.
Затем Грэм Кларк взялся за главу 13, где он анализирует основные принципы эффективного КИН в организациях, рассказывает, как создать оптимальную структуру для КИН, делится не только опытом OCM, но и собственными представлениями, основанными на многолетней работе консультанта и специалиста по организационному развитию.
Кэтрин Рей не понаслышке знает, что значит создать и запустить успешную программу по наставничеству в Unilever, а также она является членом команды OCM. В главе 14 она делится своими взглядами на ключевые задачи и обязанности участников КИН в организации, от стратегического лидера до клиента. В частности, она анализирует роль отдела HR, его лидеров и специалистов.
В главе 15 Анджела Хилл, глава супервайзинга ОСМ, делится своим опытом по развитию навыков КИН, а также по развитию супервайзинга в организации: она подробно объясняет, что такое супервайзинг в КИН и какую пользу он приносит. Супервайзинг необходим не только для обеспечения оптимальных условий