анная книга не увидела бы своих читателей без помощи моего соратника и друга Поветкина Сергея Николаевича, которого я знаю уже более 30 лет, начиная со школьной скамьи физико-математического класса при ЛГУ легендарной 419 школы г. Петергофа.
Благодаря Сергею, который, не жалея своего времени, сделал не только основные корректуру и вёрстку того исходного материала, которым я его заваливал, но и давал ценные профессиональные советы в ИТ области, в которой он бесспорный специалист, подтверждением чему является его текущая работа – ИТ-директор старейшего банка России.
Уважаемый Сергей Николаевич, спасибо за помощь и поддержку. Надеюсь эта книга не последняя, и мы ещё поработаем вместе, … и не только над книгой.
Оглавление
Глава 1. Бизнес-технологии – связь между стратегией и ССП Нортона и Каплана.
Данная книга написана мной, чтобы помочь как топам-наемникам, так и собственникам бизнеса, четче понять, как необходимо строить свой бизнес системно, в комплексе, с использованием всех инструментов менеджмента.
Начнем издалека – и немного с провокационной постановки вопроса. Почему некоторые ГД компаний не уживаются с некоторыми своими акционерами? (хочется надеяться, что абсолютное большинство тех и других уживаются вместе и живут долго и счастливо…). И наоборот – почему собственник часто меняет ГД, которые им перестают нравиться уже через 6—12 месяцев совместной работы? Попытаюсь не только дать ответ на этот вопрос, но и показать путь его решения, и начну с небольшого анализа существующего положения.
1.1. История вопроса.
Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, происходят как текущие собственники, так и наемные топ-менеджеры большинства мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 90-х годов. Многие из них сохранились и держатся на плаву (сразу оговорюсь, что я не имею ввиду компании, уже вышедшие на IPO, имеющих бренды, лидеров рынка и т. п. – у них уже другой, современный тип корпоративного управления)? И если раньше между идеей «Хочу сделать деньги» и собственно получением «бабла» как правило, лежало несколько дней, а то и часов (пример, если в 90-х годах у тебя с утра было в кармане пара-тройка десятков тысяч долларов, то к вечеру могли быть уже в 2 раза больше, если ты работал на рынке пива), то сейчас это время существенно выросло. Но главное в другом. Временной промежуток между «ХОЧУ бабла» и «БАБЛО ЛЕЖИТ» в карманах стал совершенно иным.
Проблема отчасти в том, что некоторые как топы, так собственники свои успехи 90-х годов приписывают исключительно своим заслугам, хотя они конечно немалые. Но дело было во многом конечно-же в другом – рынок был пуст. И переносить ситуацию с 90-х на текущее время, неправильно и опасно. Тем более иногда странно слышать иные пожелания типа «вот тебе 3 (6,12) месяцев, сделай мне прибыль в два раза больше.» А как ему ее сделать, если в компании бывают ситуации, когда даже не понятно, на чем сейчас зарабатываются деньги (например, на каком товаре, на каких именно торговых точках), а что генерит убытки? И что будет дальше непонятно, т.к. нет современной системы учета транзакций и т. п. бизнес-операций. Потому что ЕРП системы нет, одна бухгалтерия на «семерке» (на коленках, на бумажках и т.п.).
Хотя дело даже не только в этом. У тебя может даже стоять ОРАКЛ и Аксапта, но если она «пустая» (нет там никаких основных БП, нет там никаких технологий, KPI и прочего), то это как ноутбуком гвозди забивать… КПД тот же… И уходит иногда полгода, а иногда год, что бы навести элементарный порядок – поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить иногда с нуля все БП, переложить их на ИТ структуру, которую тоже надо создать с нуля… И только потом надо активно входить в рынок, т.к. бэк-офис создан, и активно сегментируя рынки ПОСТЕПЕННО появляется понимание: а что же нужно каждому сегменту рынка, есть ли у нас в наличии этот товар или услуга, а если нет – то как их создать и найти. И уже потом, когда все станет понятно, прозрачно, и все мотивированны, и готовы идти в бой, только тогда начнутся настоящие продажи, а уж затем, как следствие, появится прибыль….
Сейчас, в 2012 году, рынок в основном и целом заполнен. И сделать не то что 100% прибыли за день, а даже 50% рост за год представляется проблематичным. Дай бог хотя бы в 2 раза обгонять инфляцию. К моему большому сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…
Да, истинна поговорка – нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях за эти годы. И опыт подтверждает теорию на 100% – если собственник понял, что на дворе не 90-е и даже не начало 2000 годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. На опыте СПб – вспомните, сколько было красивых и сильных имен в свое время в Петербурге было, одно только «Алеко-техника для человека» чего стоит… И где теперь эта сеть? Ее просто нет, также как нет десятков других компаний, в т.ч. федерального уровня, например, магазинов электроники «МИР».
Или бывает другая ситуация.