м образом мы ходим на работу потому, что нам за это платят. Однако есть две большие разницы между тем, чтобы просто «ходить на работу», и «качественно выполнять свои обязанности».
Еще в 1950ых годах Фредерик Герцберг создал и экспериментально доказал двухфакторную теорию мотивации. Согласно ей есть два блока мотивирующих факторов. Первый – удерживающие факторы. Они определяют, придет ли человек к вам на работу и будет ли на ней оставаться в дальнейшем. Именно к этой группе факторов относится размер заработной платы (также к ней относятся условия труда, политика компании и т.д.).
Вторая группа факторов – мотивирующая. Именно она определяет то, насколько качественно и вовлечено человек будет выполнять ту работу, на которую он пришел.
То есть, если у вас большая текучка кадров, либо люди ее соглашаются выйти к вам на работу, значит, вам нужно обратить внимание на удерживающие факторы. Возможно, вы предлагаете слишком низкую для вашего региона или отрасли зарплату, или вам следует пересмотреть условия их труда и общую политику работы с персоналом.
Но если к вам приходят сотрудники и работают у вас уже некоторое время, но при этом вы недовольны их результатами или не наблюдаете желаемой вовлеченности и инициативности в работе, то тогда будет эффективно поработать над мотивирующими факторами. Увеличение зарплаты поднимет мотивацию лишь ненадолго, ведь если бы их принципиально не устраивал уровень оплаты труда, они бы просто не согласились на ваше предложение после собеседования или заранее обсудили бы рост зарплаты в процессе вступления в должность. Но они уже согласились на ваши условия, и что-то в самом процессе работы не вызывает у них сейчас желания полностью вкладываться в выполняемые задачи.
У каждого человека есть что-то, кроме денег, что мотивирует его выполнять какие-то задачи. Допустим, человек получает у вас 40 000 в месяц. Но ведь он мог пойти и на какую-то другую работу за эти же деньги, верно? Но он выбрал именно вас, вашу фирму и определенную должность в ней. Почему, какой его мотив подтолкнул его именно к этому решению?
Кроме того, даже в рамках одной должности у большинства людей есть задачи, которые они выполняют с энтузиазмом, а есть те, которые делают из-под палки. Почему так происходит? Ответ прост – одни задачи совпадают с внутренней мотивацией человека, а другие нет. И чем меньше это совпадение, тем меньше у человека желания вкладывать силы в выполнение поставленной задачи.
Поэтому для увеличения вовлеченности сотрудников в выполняемую ими работу важно определить их мотиваторы и при взаимодействии с ними, особенно при постановке задач, использовать эти мотивы. И когда ваша внешняя мотивация совпадет с их внутренним мотивом, вы сумеете зажечь «огонь» в глазах сотрудника и увидите желание выполнять поставленные задачи и достигать нужных вам результатов.
Или, говоря словами Карнеги, вы научитесь определять, кто что любит, и кому из ваших сотрудников что нужно дать, чтобы они принесли вам рыбу )))
Всего внутренних мотиваторов, вызывающих у нас желание что-то делать, семь. В каждом человеке присутствуют все 7, но выражены они в разной степени. Есть всего один ведущий мотиватор. Второй по выраженности тоже может оказывать существенное влияние на поведение и выбор человека. Но он будет проявляться только тогда, когда ведущий мотиватор удовлетворен.
Для мотивации сотрудников достаточно определить, какие два мотиватора выражены у каждого из них в большей степени.
Также очень полезно определить свои мотиваторы, так как очень часто наиболее сложно работать с сотрудниками с мотивацией, противоположной вашей. Именно на работу с такими подчиненными-антиподами стоит обращать особое внимание.
7 мотиваторов делятся на три блока, которые мы рассмотрим по отдельности.
Блок мотиваторов №1 . «Признание» – «развитие»
Первая пара взаимоисключающих мотиваторов – признание и развитие. Они характеризует способ оценки собственных достижений – внешнюю или внутреннюю.
Признаки мотиватора «признание»:
Сотрудник любит обращать на себя внимание, быть на виду. Его девиз – «Я-звезда, я лучший, отметьте это все». Но для того, чтобы сотрудник ощутил себя звездой, ему нужно, чтобы ему об это сказали. Он ориентирован на внешнюю оценку своих результатов. Если такой оценки нет,то для данного сотрудника это означает, что нет и результатов, что он не является достаточно ценным сотрудником, руководитель его недолюбливает.
Такие люди обычно дополняют лекторов на тренингах, любят быть на стенках почетов, готовы приложить к этому усилия. И если они попадают на эту стенку, то обязательно сделают так, чтобы все об этом узнали.
Они часто сами просят похвалы – «а я вот что-то такое сделал …», «а ты меня что-то не хвалишь …», «а я, между прочим, быстрее всех план выполнил, вы это заметили?».
Если они кому-то помогли, поделились материалом или советом, это тоже будет вынесено на всеобщее обозрение. Чтобы их вклад в результат работы другого сотрудника был оценен.
Пример №1: Оля пришла