2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Результаты везде – кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.
Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому – многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня – это один из семи библейских грехов).
Не буду переписывать всю свою первую книгу [2], она свободно размещена в сети Интернет, кому интересно – там Вы найдете:
– последовательность и состав этапов реформирования инжиниринговых компаний (тот самый базовый комплекс);
– последовательность и состав этапов внутреннего обследования компании, типичные выявляемые проблемы;
– методы, принципы и рекомендации по разработке новой организационной структуры;
– инструменты по определению, документированию и мониторингу правильных планов и целей (программы и стратегия развития, материальная мотивация персонала);
– создание процесса продажи (инструменты, набор показателей и методы мониторинга и управления);
– оптимизация себестоимости продукции (качество, аутсорсинг);
– проектное управление;
– типичные и специфические ошибки реорганизаций, их решение.
В этой книге мы более подробно рассмотрим лишь два раздела: Процессный подход и Анализ внешней среды за 2023 год (тот самый, главный бонус книги). На первый взгляд содержание разделов несовместимо по смыслу. Но, если рассматривать вторую книгу, как дополнение первой, – все становится на свои места.
Итак, начнем. В первой книге первым этапом шло определение главной цели реформ. Будем исходить из того, что главная цель определена – стабилизация роста выручки. Много лет остаюсь приверженцем идеи, что это наиболее правильная цель сегодня для любой компании. Стабильный, линейный рост выручки точно определяет знание, что необходимо компании каждый последующий год (стабильность загрузки ресурсов и инвестиций, прогнозируемость доходов и расходов, возможность стабильных перевооружений, уверенность в будущем и пр.). Пример – АО «Систем электрик» (ранее Шнейдер Электрик). На мой взгляд, это самый идеальный и самый профессиональный график роста выручки на рынке: никакой волатильности, четкий, почти линейный, прогнозируемый постоянный рост с 2004 года (если исключить результаты 2022-2023 годов).
Сегодня, с вершин своего опыта и результатов работ, могу смело утверждать, что компания, которая будет полностью следовать рекомендациям автора уверенно, последовательно, и без отклонений – «порвет» свой рынок и станет его лидером на долгие годы. Легко ли это? – нет, это будет трудно. Долго ли это создавать? – нет, при правильном подходе, от года