результативности.
Опираясь на это открытие, мы посоветовали руководителю колл-центра пересмотреть расписание кофе-брейков сотрудников так, чтобы вся группа уходила на перерыв одновременно. Это позволило людям больше общаться с коллегами по команде вне рабочих мест. Хотя такое предложение идет вразрез с традиционными методами повышения эффективности и менеджер был обескуражен, но он все-таки решился попробовать. И это сработало: СВО в группах с самыми низкими показателями снизилось на 20 %, а по всему колл-центру – на 8 %. Сейчас этот менеджер меняет расписание перерывов во всех десяти колл-центрах банка (где работает в общей сложности 25 000 человек) и рассчитывает получить рост эффективности на 15 миллионов долларов в год. Также он отметил, что удовлетворенность сотрудников своей работой возросла, причем в некоторых случаях более чем на 10 %.
Любая компания, вне зависимости от того, насколько она велика, потенциально может добиться таких же изменений. Сейчас мы дадим все необходимые инструменты и знания, чтобы критически изучить существующий порядок вещей и добиться высоких показателей. Создание великолепных команд стало наукой, и мы расскажем, как она работает.
Расширяем границы наблюдения
Когда мы чувствуем командный дух, это ощущение не возникает из ниоткуда. Оно является результатом нашей природной способности обрабатывать сотни сложных коммуникативных сигналов, которые мы постоянно получаем и отправляем сами.
Однако до недавнего времени было объективно невозможно записать такие сигналы, как данные, чтобы в дальнейшем проанализировать их и понять, почему отдельные команды преуспевают. Обычные наблюдения не позволяют уловить, как каждый нюанс человеческого поведения влияет на всю команду. Так что раньше у нас было только глубокое понимание важности некоторых вещей – хорошего руководства и стремления иметь лидера, ощутимой общей заинтересованности, результативного совместного поиска идей, – которые делают команду чем-то бóльшим, нежели просто сумма ее частей.
Тем не менее современные достижения в области беспроводной техники и датчиков помогли нам преодолеть эти ограничения и позволили измерить этот неуловимый «IT-фактор». В моей лаборатории в Массачусетском технологическом институте разработана уже седьмая версия носимых электронных устройств. Они делают более ста измерений в минуту и работают достаточно незаметно, чтобы мы могли быть уверены, что собираем данные о естественном поведении. (Мы фиксировали период привыкания к электронным картам: в первое время люди насторожены из-за них и ведут себя неестественно, но затем эффект уменьшается; обычно это происходит в течение часа.) За последние семь лет мы использовали такие устройства в 21 организации, измерив схемы взаимодействия примерно 2500 человек. Иногда эксперимент продолжался до шести недель подряд.
Опираясь на собранную информацию, мы составили схемы коммуникативного поведения большого количества