К. Инамори, заключается в том, что лидеры компании должны сделать ее работников счастливыми и в материальном, и в интеллектуальном плане [Bloomberg, November 6, 2015]. Понятие счастья в данном случае связано с буддистской концепцией сёдзин, или с достижением высшего состояния души через посвящение жизни служению великой цели. В заботе о благе компании и о счастье работников состоит главная цель менеджеров. А вот на требования акционеров нужно уметь ответить «нет», поскольку они чаще всего думают об извлечении прибыли и увеличении дивидендов. Такая жесткая позиция основателя компании приводит к тому, что в глазах акционеров стоимость компании недооценивается, а прибыльность занижается. В частности, в 2012–2015 гг. японский фондовый индекс Topix вырос на 84 %, а акции Kyocera – всего на 48 %. Средняя норма прибыли на капитал (ROE – return on equity) среди компаний, для которых вычислялся индекс Topix, в сентябре 2015 г. составила 8,6 %, а в Kyocera (за счет крупных инвестиций) – 5,8 %. Неудивительно, что многие акционеры, особенно зарубежные, жестко критикуют деятельность К. Инамори, требуют пересмотра его политики и заявляют, что она противоречит современным тенденциям развития менеджмента.
Скорее всего, отрицательные стороны можно найти в деятельности любого бизнесмена. В этой связи интересно проследить, кто же из представителей крупного бизнеса в Японии вызывает однозначную симпатию. Такого человека трудно найти в жизни, но образ его, по-видимому, существует в мире комиксов. С 1983 г. в Японии выходит серия книг, посвященная жизни вымышленного бизнесмена Косаку Сима (Kosaku Shima). Автор серии, К. Хироканэ (K. Hirokane), долгое время работал в компании Panasonic, которая и стала моделью его рассказов. Мифический К. Сима начинает работу в огромном конгломерате Hatsushiba Electric (позднее – компания Tecot), за 25 лет проходит все ступени карьерной лестницы и становится президентом. Его личная жизнь настолько запутанна, насколько это вообще возможно в мире комиксов. Он не задумываясь вступает в сделку с китайской мафией, когда речь заходит о ребенке его друга. Он бывает груб и даже жесток с подчиненными. И всё же эти «грехи» легко прощают ему и читатели, и его вымышленные коллеги. Причина в том, что он не боится принимать самостоятельные решения, действовать быстро, проявлять качества лидера и добиваться своего. Он не останавливается перед тем, чтобы действовать не так, как диктует ему традиционная корпоративная культура, т. е. не боится конфликтов и личной ответственности. Он много времени провел за рубежом, мыслит глобально, понимает, как нужно работать на зарубежных рынках, как вести себя с американскими и китайскими коллегами. Он считает, что будущее компании лежит не в Японии, а в агрессивном освоении зарубежных рынков. Он выступает за отказ от традиционного стремления обеспечить наилучшее возможное качество и добиться совершенства в производстве и технологии. Вместо этого он предлагает производить то, что реально нужно потребителю. Вероятно, именно эти качества кажутся многим в Японии самыми ценными в современном руководителе. По крайней мере, об этом говорит успех и длительная популярность