не двигается по прямой – такой возможности нет. Мы всегда идем галсом. Галсы могут закладываться очень круто, но при этом предприниматель должен двигаться в конкретную точку, которую он сам видит.
Большинство компаний составляют формальные бюджеты и называют это «бюджетированием». В то время как бюджетирование-технология предполагает обязательную привязку планов к целям. Это инструмент достижения целей компании, реализации ее стратегии. Составление бюджетов без постановки целей максимум что позволяет – это получить прогноз: что будет, если мы продолжим «плыть по течению». Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Материалов о бюджетировании достаточно, поэтому не вижу смысла пересказывать то, что вы можете самостоятельно прочитать в экономических учебниках. Коснусь только наиболее важных моментов. Причина упоминания бюджетирования в этой книге – заострить ваше внимание на необходимости постановки целей и создания не формальных, а рабочих планов. План должен служить инструментом контроля и анализа достигнутых результатов и основой для построения системы мотивации сотрудников, иначе он бесполезен и бессмыслен.
Основа бюджетирования – это финансовая структура. Она должна отражать структуру всех видов деятельности, которыми занимается компания. Если предприятие ведет несколько бизнесов, каждый должен иметь собственные бюджеты. Формальное составление единого бюджета, без построения финансовой структуры, ничего не дает: по такому документу невозможно определить, где возникает и где «проедается» прибыль, какие целевые показатели установлены для различных подразделений и в какой степени они достигнуты. Бюджеты должны составляться и для компании в целом, и для каждой бизнес-единицы.
Бюджет составляется для контроля над денежными потоками. Заработанные предприятием деньги – это результат, который складывается из многих составляющих, которые можно измерить с помощью ключевых показателей. И прежде чем приступать к составлению бюджетов, необходимо определить, на какие показатели вы ориентируетесь, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть привязаны к стратегическим целям и определены предельно конкретно.
Большинство владельцев компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности. Однако такие показатели не позволяют строить прогнозы на будущее, они ориентированы главным образом на прошлое и содержат мало информации, необходимой для принятия стратегических решений. По ним невозможно на ранней стадии выявить тревожные отклонения.
Компания должна оцениваться в следующих перспективах:
• финансовое состояние (общепринятые показатели – прибыль, рентабельность и пр.);
• позиция на рынке (количество клиентов, качество обслуживания клиентов, доля рынка и т. д.);
• бизнес-процессы (насколько они отлажены и эффективны);
• обучение персонала.
По