этом смешанная группа, отличная от Export Corporation и Acceptance Corporation, в итоге войдет в одну из трех других групп. Это позволит сократить количество руководителей, подчиняющихся напрямую президенту, до пяти, что даст президенту возможность уделять больше времени изучению более масштабных задач».
Пьер Дюпон написал в ответ:
«Уважаемый господин Слоун, я рад, что после нашей беседы Вы прислали мне экземпляр Вашего исследования, проведенного год назад. При первой возможности я внимательно прочитаю его и надеюсь еще раз обсудить его с Вами».
В конце ноября 1920 года, когда Уильям Дюрант покинул свой пост, а Пьер Дюпон стал президентом корпорации, новой администрации срочно потребовалась схема организационной структуры. Уильям Дюрант управлял корпорацией по-своему, как говорится, «методом научного тыка». Новая администрация состояла из людей с совершенно иными взглядами на управление бизнесом. Им требовался рациональный и объективный подход к работе. «Исследование организационной структуры» отвечало этой цели и, как я уже говорил, было официально принято с несколькими поправками в качестве основы политики корпорации.
Это исследование было примитивным по сравнению с современными знаниями об управлении. Я писал его с расчетом на то, что его примет Уильям Дюрант. Поэтому оно имело свои ограничения. Начиналось оно следующим образом:
«Целью данного исследования является описание рекомендованной организационной структуры General Motors Corporation, которая позволит управлять масштабным производством корпорации и координировать работу ее сервисных подразделений, в то же время не ухудшая достигнутую ранее эффективность.
Это исследование основано на двух основных принципах.
1. Сфера компетенции руководителя каждого подразделения ни в коей мере не ограничивается. Каждое подразделение во главе с руководителем в полном объеме реализует все необходимые функции, способно принимать самостоятельные решения и развиваться.
2. Для развития корпорации и надлежащего управления ее деятельностью абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции».
Эти принципы не требуют подробных разъяснений. Прежде всего компании требовалась вертикаль власти, координация при сохранении эффективности всеобщей децентрализации. Однако перечитывая формулировку двух базовых принципов спустя столько лет, я с удивлением замечаю, что она содержит противоречие, которое и является сутью проблемы. В п. 1 я максимально подчеркиваю децентрализацию подразделений, когда говорю «ни в коей мере не ограничивается». В п. 2 я ограничиваю сферу компетенции руководителей подразделений словами «надлежащее управление». Язык бизнеса всегда испытывает недостаток слов для описания фактов и обстоятельств, связанных с взаимодействием людей. Подчас подчеркивается то один, то другой аспект взаимодействия – полная независимость частей, необходимость в согласованной работе или же концепция единого целого с центральным