повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту.
Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта.
Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
Возможные исходы реализации проектной деятельности представлены на Рис.2.
Рисунок 2. Возможные исходы реализации проекта.
За последующее десятилетие в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управления.
В стандартах по проектному управлению, разработанных как за рубежом, так и в нашей стране довольно четко определено понятие «проект», которое представляет собой временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов деятельности.
К наиболее известному и популярному в России стандарту по проектному управлению относится PmBok (свод знаний по управлению проектами, разработанный американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) и признанный стандартом проектного управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)), и серия отечественных стандартов по проектному менеджменту:
• ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
• ГОСТ Ρ ИСО 21500—2014 «Руководство по проектному менеджменту».
Другим интересным и популярным стандартом выступает Карманное руководство по менеджменту проектами PRINCE2™ (редакция 2009 года), выпущенное Центральным управлением вычислительной техникой и телекоммуникацией Великобритании. Ещё одним стандартом, заслуживающим упоминания, являются Национальные требования к компетенции специалистов, разработанные Российской Ассоциацией Управления Проектами СОВНЕТ, которые приобрели широкую популярность в России.
Несмотря на такое количество подходов к проектному управлению, стандарты не противоречат друг другу, а наоборот, сходятся на том, что проектом является деятельность