среднего звена, которые во все времена были убийцами прогресса.
В результате непрерывных инноваций современная компания получает не только новые прорывные продукты, услуги, внутренние системы и коммерческие преимущества. Инновации также обеспечивают возможность сформировать новую корпоративную культуру, в которой предпринимательское творчество расцветает на всех уровнях организации. Мы выясним, как создание корректных процессов и отчетности позволяет этой новой культуре распространяться и развиваться.
Мы рассмотрим новые требования к персоналу, найму и развитию навыков и способностей, которые предъявляют новые методы работы. Мы развенчаем ошибочное, но очень широко распространенное мнение о том, что для того чтобы перейти к предпринимательским методам, необходимо уволить существующих сотрудников и найти новых «суперзвезд». Во всех без исключения организациях, с которыми я работал, в том числе известных всем по списку Fortune 500, я нашел истинных предпринимателей среди имеющихся сотрудников. Мы обсудим, как вывести этих талантливых людей из тени, построить систему обучения и поддержки и в конечном итоге помочь им достичь успеха. Мы увидим, как можно преобразовать внутренние бизнес-процессы, включая управление персоналом, юридическое обеспечение, финансы, ИТ и снабжение, чтобы они способствовали, а не мешали инновациям. Мы рассмотрим характерные проблемы, возникающие в процессе непрерывных инноваций. Наконец, мы пристально взглянем на процесс и механизмы учета инновационной деятельности, на финансовую структуру, которая обеспечивает новый стиль работы.
В части 3, «Общая картина», мы поговорим о том, что происходит после того, как процесс преобразования «завершен». А вернее сказать, о том, что на самом деле он никогда не кончается. Конечная цель метода стартапа – сделать так, чтобы организация находилась в состоянии непрерывных преобразований, что позволит ей процветать при любых обстоятельствах. Думаю, что подобную гибкость можно использовать значительно шире, поэтому последние главы посвящены более масштабным последствиям применения этой новой структуры в государственных институтах для решения проблем, с которыми мы все сталкиваемся как члены общества.
Следуя концепции бережливого стартапа, я буду часто возвращаться в этой книге к главному вопросу: как компаниям добиться по-настоящему долгосрочного роста и результатов? Из всех тем, которые я обсуждаю с людьми, сегодняшние менеджеры и основатели компаний именно эту воспринимают наиболее эмоционально. Снова и снова я встречаю людей, которые отчаянно стремятся увидеть долгосрочную перспективу для компании и оставить после себя наследие, состоящее из важных перемен. Но они то и дело оказываются разочарованными из-за сиюминутных требований существующей системы бизнеса. Для инвесторов достаточно двух-трех неудачных кварталов, чтобы потребовать перемен, а также серьезных сдвигов во внутренней