с новыми городами:
1. Изучаем рынок труда, какие градообразующие предприятия представлены на рынке (или крупные игроки), какие условия труда они предлагают.
2. Берем статистику с сайтов по поиску кандидатов – какое количество в день появляется новых резюме, средняя заработная плата, которую ищут соискатели, средний возраст, образование и т. д. в зависимости от того, что нам важно.
3. Анализируем группы по поиску работы в социальных сетях, мессенджерах с целью узнать, насколько участники данных групп активны, либо существуют ли данные группы.
4. Ищем в данном городе контакты HR-специалистов крупных компаний. Цель проста: пообщаться и узнать, какими источниками подбора пользуются, какие эффективны.
5. Делаем звонки соискателям и, как в п. 4, уточняем, где он ищет работу (бегущие строки, автобусные билеты, газеты, листовки и т. д.)
6. Едем в город (если это возможно) и знакомимся с его транспортной спецификой, близлежащими городами и малыми населенными пунктами-спутниками (деревни, села, станицы и т. п.).
7. Устанавливаем контакт со службой занятости населения.
Собранную информацию анализируем и составляем план по подбору персонала, учитывая специфику данного города.
Пример анализа рынка труда по конкурентам
2.3. Воронка рекрутинга
Для того, чтобы начать подбор персонала, необходимо заранее рассчитать воронку рекрутинга (или воронку подбора персонала). Это аналог воронки продаж. Думаю, не стоит писать определение данного термина, вы точно сталкивались с ней.
Приходя в компанию, вы берете для анализа и просчета воронки, имеющиеся данные. Конечно, можете взять идеальную воронку подбора: 100 – 50 – 50 – 50 – 50. Где первый показатель – входящие и исходящие звонки, последний показатель – трудоустроенные.
В некоторых компаниях статистика подбора персонала не ведется, а без данных воронку просчитать просто невозможно. Поэтому данную воронку мы можем просто предположить и в дальнейшем, спустя как минимум три месяца, сможем просчитать примерную воронку. Почему я говорю «примерную» – это связано с тем, что необходимо учитывать еще сезонность активности поиска работы, ситуацию на рынке труда и занятости, а также какую позицию в подборе персонала занимают главные конкуренты, если такие имеются на рынке труда. То есть мы можем на основании всех этих данных примерно предположить воронку.
В своей практике я столкнулась с расчетом самой сложной воронки, когда начала работу в компании, особенностью которой было то, что во главе ее стояли иностранные специалисты, которые не могли понять специфику «русской души».
С какими сложностями я столкнулась:
– конкурентов нет, следовательно, на их практике просчетов сделать просто невозможно. Брать воронку из европейского опыта было нельзя, так как русский менталитет очень сильно отличался от европейского;
– люди принимались на работу не по ТК, а по