от соискателей соответствующего сертификата, выданного авторитетным учреждением. Кадровый отдел заставлял сотрудников посещать курсы управления проектами и получать документы, подтверждающие квалификацию. Но к концу года радоваться оказалось нечему. Проекты опять выходили за рамки бюджета, а менеджеры снова просили выделить им дополнительные средства, людей и время.
Поговаривали, что руководители уже стали бояться за собственные карьеры, а потому наняли специалистов по разрешению подобных ситуаций, чтобы они оценили работу компании и порекомендовали эффективную стратегию развития.
По совету этих экспертов начальство вложило деньги в брендовую методологию, которую продавала хорошо известная в стране фирма. Каждый причастный к проекту сотрудник любого звена, каждый руководитель отдела и все менеджеры проектов посещали тренинги. Следование методологии было объявлено обязательным. Осознав, что для людей принципиально освоить новый способ работы, управляющие наняли специальную группу, помогающую вводить новшество.
Группа экспертов проверила проекты на соответствие перечню продукции, наличие инструкций и бланков, указанных в конце очень длинного свода правил.
Менеджеры проектов ворчали, их подчиненные тоже. Эксперты также жаловались, что сотрудники проявляют недовольство и сопротивляются переменам. Однако в конце концов все перестали возмущаться и начали составлять инструкции и заполнять бланки, писать перечни и отчеты, ставить галочки в графах о выполнении работы и подчиняться новым правилам. Показатели, собранные группой экспертов, выглядели отлично.
Я очень хорошо помню заявление первого вице-президента. Новая стратегия была проведена в жизнь «в рабочем порядке», сообщил он и продолжил превозносить новый уклад как нормальный трудовой процесс, утверждая, что все усилия увенчались успехом.
«Слепой он, что ли?» – удивлялась я. На самом деле не изменилось практически ничего.
Вице-президент не был слеп, просто он смотрел в отчеты экспертной группы, которые показывали совсем другую картину, чем видела я. С моей же точки зрения – человека, три года находившегося в гуще реальной работы, – можно было заметить только поверхностные изменения. Люди привыкли употреблять новые слова и ставить галочки, но динамика проектов по программному обеспечению ничуть не изменилась, так же как и результаты деятельности. В этом смысле, несмотря на все тренинги, сертификаты, усилия группы экспертов и гигантские расходы, все действительно осталось «в рабочем порядке» – прежнем рабочем порядке.
Работая в Bradley's, я многое узнала о переменах (или их отсутствии).
■ Проблема не всегда заключается в недостатке у сотрудников навыков и желания работать. Руководство Bradley's первым делом озаботилось повышением мотивации и квалификации персонала. То есть они, с одной стороны, отталкивались от того, что проблема заключается