hauptsächlich eine Abwicklungstechnik, bei der die Netzplantechnik eine dominierende Rolle spielt. In diesem Brückenkurs werden die Grundzüge eines betriebswirtschaftlich ausgerichteten Projektmanagements dargelegt.
Detaillierte Ausführungen zu den skizzierten Themen finden sich im Buch F. X. Bea/S. Scheurer / S. Hesselmann: Projektmanagement, 2. A., Konstanz /München 2011.
| 2 | Projektmanagement als Führungskonzeption |
Bei der Interpretation des Projektmanagements als reine Abwicklungsmethodik geht man davon aus, dass Projekte vorhanden sind und die Aufgabe des Projektmanagements im Wesentlichen darin besteht, für eine effiziente Durchführung von Projekten zu sorgen.
Aufgrund der in der ersten Box skizzierten Entwicklungen gewinnt das Projektmanagement allerdings einen zunehmend strategischen Charakter: Wenn das Projektmanagement als Mittel der strategischen Unternehmensführung begriffen wird, können bei der zunehmenden Komplexität und Dynamik des unternehmerischen Umfelds besonders nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dazu müssen die
| ■ | Ziele, |
| ■ | Aufgaben und |
| ■ | Methoden des Projektmanagements |
unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden.
Wir unterscheiden daher 2 Ebenen des Projektmanagements:
| ■ | Die operative Ebene: Hauptziel ist eine möglichst effiziente Abwicklung eines Projektes. |
| ■ | Die strategische Ebene: Hier stehen die Auswahl von zieladäquaten Projekten und ihre erfolgreiche Umsetzung mit Hilfe eines systematischen Multiprojektmanagements im Vordergrund. |
Beide Ebenen des Projektmanagements können mit ihren jeweiligen Managementaufgaben in Führungsregelkreisen erfasst werden.
Auf der operativen Ebene findet das Management von Projekten (management of projects) statt, auf der strategischen Ebene das Management durch Projekte (management by projects).
Abb. 1: Die Führungsregelkreise des Projektmanagements
| 3 | Management von Projekten |
Definition „Projekt“
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist.
Mit dieser Definition sind die Merkmale und damit auch die wichtigsten Herausforderungen des Managements von Projekten angesprochen:
| ■ | Zeitliche Befristung: Für ein Projekt ist von Anfang an ein Endtermin vorgesehen, somit ist die Dimension „Zeit“ in Projekten ein bedeutendes Zielkriterium. Das „Magische Dreieck des Projektmanagements“ verdeutlicht anschaulich die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zieldimensionen in einem Projekt: Zwischen den Kosten des Projektes, der Zeit, die für das Projekt notwendig ist, und der zu erbringenden Leistung herrschen erhebliche Inter dependenzen. |
Muss beispielsweise die Projektdauer verkürzt werden, so kann dies eine Steigerung der Kosten (z. B. durch vermehrten Arbeitseinsatz) und / oder eine Verkürzung des Leistungsumfangs und eine Verschlechterung der Leistungsqualität zur Folge haben.
Abb. 2: „Magisches Dreieck des Projektmanagements“
| ■ | Einmaligkeit und Neuartigkeit: Die mit einem Projekt verbundene Innovation ist i. d. R. mit einem beachtlichen Risiko verbunden. Dies unterscheidet ein Projekt von einer Routineaufgabe, für die eine beachtliche Erfahrung vorliegt. |
| ■ | Komplexität und Größe: Ein Projekt setzt sich aus einer Reihe von Teilaufgaben zusammen. Zur Erstellung des gewünschten Projektergebnisses ist es i. d. R. notwendig, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Fachgebieten miteinander arbeiten. So entsteht ein größerer Komplex mit Schwierigkeiten bei der Koordination zu einem abgestimmten und zielorientierten Vorhaben. |
Projektorganisation
Voraussetzung für das Gelingen der Koordinationsaufgabe in einem Projekt ist die Etablierung einer auf die Eigenschaften des Projektes zugeschnittenen Projektorganisation. Die Lösung dieser Aufgabe bewegt sich im Spannungsfeld von Dauerhaftigkeit des Unternehmens und dem Grad der Selbständigkeit des Projektes. Im Folgenden werden behandelt:
| ■ | Oganisationseinheiten |
| ■ | Modelle der Projektorganisation |
(1) Organisationseinheiten
Die Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation werden von Organisationseinheiten wahrgenommen. Die wichtigsten Organisationseinheiten sind:
| ■ | Projektauftraggeber |
| ■ | Projektleiter |
| ■ | Projektcontoller |
| ■ | Projektteam |
Der Projektauftraggeber: Bei externen Projekten bestimmt der externe Auftraggeber die Anforderungen an das Projekt, i. d. R. in einem sog. Lastenheft.
Interne Auftraggeber sind für jedes Projekt unverzichtbar. Mindestens ein (Top-)Manager des eigenen Unternehmens initiiert das Projekt und erteilt den Projektauftrag. Mit ihm werden die wichtigsten Ziele abgesteckt und die finanziellen Mittel für das Projekt freigegeben. Bei sehr großen Projekten wird ein Projektlenkungsausschuss (Steering Committee, Steuerungsgruppe) eingerichtet, in dem mehrere Entscheidungsträger als Gremium die Rolle des Auftraggebers wahrnehmen.
Der Projektleiter konkretisiert, führt und steuert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Erfüllung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der Projektziele unter den gegebenen Rahmenbedingungen.
Dem Projektcontroller kommt neben der Planung und Kontrolle von Kosten auch eine besondere Dienstleistungs- und Unterstützungsfunktion für alle Projektmanagementaufgaben, wie etwa die Informationsversorgung und die Koordination der verschiedenen Führungssubsysteme zu.
Zur Erfüllung der Projektaufgabe ist ein Projektteam erforderlich.
Meist fungieren Teammitglieder als Vertreter ihrer Abteilung in der Stammorganisation, wie dem Einkauf, der Produktion oder dem Vertrieb. Sie übernehmen dann die Aufgaben, die zu ihrem Kompetenzprofil passen
(2) Modelle der Projektorganisation
Für die Gestaltung der Projektaufbauorganisation stehen unterschiedliche Modelle der Projektorganisation zur Verfügung:
| ■ | Stabsprojektorganisation |
| ■ | Matrixorganisation |
| ■ | Reine Projektorganisation |
Bei der Stabsprojektorganisation übernehmen Stäbe die Projektleitung im Rahmen der ansonsten unveränderten Stammorganisation eines Unternehmens.
Der für das Projekt verantwortliche Stab besitzt keine Weisungsbefugnis gegenüber den Linienstellen; seine Aufgaben bestehen vielmehr aus der Informationsbeschaffung und Informationsweitergabe, der Koordination und der Entscheidungsvorbereitung.
Bei der Matrixorganisation werden die Kompetenzen zwischen einem funktionalen und einem projektorientierten Leitungssystem