sie keineswegs der Anspruch an eine holistische Herangehensweise eingelöst, möglicherweise machen sie noch nicht einmal unbedingt [13]das Spezifische des interkulturellen Managements aus.5 Wirkungsvolles interkulturelles Management muss einen erheblich größeren Bereich abdecken. Hier geht es um alle Aspekte des managementbezogenen Umgangs mit Personen, mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten, Partnern und Entscheidungsträgern, sowohl in fremden Kulturen unter sehr unterschiedlichen Bedingungen und Zielsetzungen als auch mit Vertretern anderer Kulturen innerhalb der eigenen Kultur. In allen Fällen muss der interkulturell agierende Manager bestrebt sein, die Beteiligten mit kulturell adäquaten Verhaltensweisen und Methoden dazu zu veranlassen, die intendierten Ziele und Ergebnisse zu erreichen bzw. akzeptable Kompromisse auszuhandeln.
Es scheint daher notwendig, für diesen wichtigen und immer wichtiger werdenden Managementbereich eindeutige Begriffe und definierte Ausgangsbedingungen für die Entwicklung von Analyseinstrumenten zu schaffen, die Thematik für systematische und stärker fokussierte Forschungsansätze zu öffnen und insgesamt für mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen.
Im Mittelpunkt werden daher keine Fälle, spezifischen Probleme oder pragmatischen Lösungen stehen. Nach einer Einführung in grundlegende Fragen der Globalisierung in Teil I sollen in Teil II zunächst Definitions- und Abgrenzungsvorschläge sowie Überegungen zur Systematisierung und Strukturierung diskutiert werden, um eine bessere Zu- und Einordnung von interkulturellen Managementansätzen zu ermöglichen.
In Teil III wird es darum gehen, zu überlegen, welche Managementkompetenzen hierfür notwendig sind und in welcher Form diese erworben werden können oder sollten. Das hier vorgestellte Vier-Stufen-Prozessmodell stellt hierfür einen geeigneten pragmatischen Rahmen dar, der sowohl als individuelles als auch als institutionelles Entwicklungsmodell genutzt werden kann.
[14]In Teil IV und V werden zwei Ansätze vorgestellt, die als cultural general approaches weit über die Beschreibung und Analyse von kulturellen Bedingungen und Notwendigkeiten hinausgehen. Die theoretische Begründung und praxisorientierte Ableitung von Elementen eines „Kommunikationsstil Süd“ sowie eines „Managementstil Süd“ unternehmen den Versuch, konkrete kulturelle Handlungserwartungen und entsprechende managementtypische Antworten zu formulieren. Für eine zwar begrenzte, jedoch große Gruppe von Kulturen und insbesondere für die häufig ausgeblendeten multikulturellen Situationen werden übergreifende Grundsätze formuliert. Diese durchbrechen die übliche nationalkulturelle Orientierung, berücksichtigen dadurch auch die Verwischung solcher häufig abgenommener Grenzen, gehen gleichzeitig weit über stereotypisierende kulturspezifische do’s und don’ts hinaus. Dabei wird ausdrücklich hervorgehoben, dass es hierbei keineswegs um das starre Befolgen von Regeln geht. Vielmehr müssen die kulturellen Bedingungen und die eigenen Voraussetzungen sorgfältig beobachtet und berücksichtigt werden und die Umsetzung selektiv und flexibel erfolgen.
Teil VI beleuchtet schließlich einige Besonderheiten von interkulturellen Projekten und hierbei zu berücksichtigenden interkulturellen Aspekten.
Der Autor freut sich über eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit seinem Text; Anmerkungen, Hinweise und Vorschläge sind jederzeit willkommen ([email protected]).
| München, im Sommer 2012 | Eckart Koch |
Hinweis:
Unter http://www.uvk-lucius.de/service finden Sie Zusatzmaterial. Als Student geben Sie bitte den Code 37271 ein. Als Dozent gilt der Zugangscode 37272.
[15]Teil I: Globalisierung der Wirtschaft
Ein großes Unternehmen der Sportartikelbranche, das seinen Sitz in Seattle, USA, hat, lässt seine Sportschuhe überwiegend in eigenen Unternehmen in China, Indonesien, Brasilien und der Ukraine produzieren. Die Maschinen, auf denen die Schuhe hergestellt werden, stammen vorwiegend aus Deutschland und Japan. Das Rechnungswesen wird in Indien abgewickelt und per Standleitung in die amerikanischen Computer übernommen. Die letzte weltweite Werbekampagne wurde von drei Firmen aus Südafrika, Argentinien und Hongkong entwickelt und schließlich in Portugal produziert.
Es ist offensichtlich, dass solche global ausgerichteten Unternehmensstrategien, die durch eine große Anzahl neuerer Entwicklungen begünstigt wurden und in den meisten Fällen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen notwendig sind, begleitet sind von einem sprunghaften Ansteigen internationaler Wirtschaftsbeziehungen und einer immer stärkeren Verflechtung der Volkswirtschaften in allen Bereichen. Globalisierung im wirtschaftlichen Bereich zeigt sich damit nicht nur in einem raschen Wachstum des internationalen Waren- und Dienstleistungshandels, sondern vor allem auch in der Zunahme internationaler Produktions-, Arbeits- und Finanzbeziehungen und damit in dem grenzüberschreitenden Einsatz der mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit, d.h. in der Zunahme [16]internationaler Investitionen und grenzüberschreitender Arbeitsbeziehungen und Arbeitsmigration.
Lernziele
Die Globalisierung der Wirtschaft erklären und definieren können.
Wichtige Merkmale und Akteure kennen und beschreiben können.
Den Zusammenhang zwischen Globalisierung und interkulturellem Management erklären können.
[17]1 Was ist Globalisierung?
Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann Globalisierung damit gesehen werden als eine Verstärkung und Intensivierung der ständigen Versuche, den Einsatz der Produktionsfaktoren zu optimieren, der immer weniger durch nationale Grenzen gebremst wird, und daher in beständig zunehmendem Maße auf die globale Ebene verlagert wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird Globalisierung zum Sammelbegriff für die globale Ausweitung sämtlicher einzelwirtschaftlicher Aktivitäten der nunmehr zu global player avancierten Unternehmen. Es geht hierbei um global selling, das durch global marketing und global sourcing, also durch globale Beschaffungsstrategien, gefördert und unterstützt wird und sich durch die Nutzung der weltweit günstigsten Produktionsmöglichkeiten durch Produktionsverlagerung, durch outsourcing, also die Auslagerung von Prozessen aus dem Unternehmen, und offshoring, die Verlagerung von Unternehmensteilen ins Ausland, sowie durch grenzüberschreitende mergers and acquisitions (M&A) beschleunigt.
In diesem Prozess schließen sich Unternehmen zu globalen oder transnationalen Unternehmensnetzen zusammen, die wiederum mit anderen Unternehmensnetzen kooperieren und wieder selbst Teil weiterer Netze werden. Diese Entwicklung kann allerdings nur deswegen so rasch voranschreiten, weil auch die Investitionstätigkeit der Unternehmen kaum noch Grenzen kennt und die grenzüberschreitenden Investitionen, die Direktinvestitionen (Foreign Direct Investments, FDI) und damit auch die internationalen Kapitalströme und insgesamt die globalen Finanztransaktionen mit z.T. dramatischen Zuwachsraten ansteigen. Die Mobilität der Produktionsfaktoren – Arbeitskraft und Sachkapital – die Faktormobilität, insbesondere aber diejenige des Kapitals steigt damit laufend, während die Transaktionskosten laufend sinken.
Wirtschaftliche Globalisierung lässt sich damit zu einem großen Teil durch folgende Entwicklungen beschreiben:
[18]Das rasche Wachstum des internationalen Handels führte zur Entstehung eines Weltmarkts für Waren und Dienstleistungen. Die Internationalisierung der Märkte für Güter und Dienstleistungen ließ beispielsweise das Welthandelsvolumen für Güter und Dienstleistungen in den letzten 50 Jahren etwa