показатели, например рост в % объёмов оборота, снижение просрочки с точки зрения неуплат, снижение % потерь платежей и другие конверсионные переменные, то они явно выросли после цифровизации процесса.
При этом самое интересное, что текущая версия цифровизации процесса платежей в нашей стране не конечная. Сейчас активно развиваются новые инструменты оплаты, например Система Быстрых Платежей (СБП), которая была запущена в январе 2019 с возможностью перевода по идентификатору платежей (например номер телефона, биометрические данные, такие как лицо, или, например QR код). Такие системы и инструменты начинают заново пересобирать уже цифровизированный процесс и это нормально. Получается своего рода бесконечный эволюционный спиральный цикл самого процесса, в котором как вы понимаете существенно меняется клиентский опыт, а значит и изменяется его конверсия. Если вы спросите, а конверсию чего можно измерять? Я отвечу, что совершенно любых вещей. Например, кроме конверсии в покупку, есть конверсия продвижения заявки на следующий этап, конверсия что сотрудник контакт центра сможет решить проблему клиента, конверсия что выезд монтажника на объект увенчается успехом. Всегда есть конверсия и воронка в процессе, ее правда периодически стараются игнорировать, но это неправильно. Всегда есть input data (входящие данные) и output данные на этапе, соответственно отношение между ними и есть ваша конверсия.
Нужна ли автоматизация для внедрения цифровизации? Это очень интересный вопрос. Поскольку большинство людей сознательно отождествляют эти два термина, то всегда ставят между ними знак “равенства”. Но это не так и цифровизация без существенных ит доработок возможна. Как – то пару лет назад, у меня был интересный консалтинговый проект в одной компании. Ко мне обратился один знакомый с просьбой найти agile коучей, когда я спросил зачем, то выяснилось, что компании срочно потребовалось перестроить заново процессы в Digital офисе. Я решил вызывать, и пригласил своего друга, вместе мы начали разрабатывать предложение по пересборке ИТ и Бизнес процессов. Самое необычное во всем процессе было, что мы решили поставить во главу угла показатель “счастья” и “удовлетворенности” самих ребят в команде и их заказчиков. То есть придумать, такой процесс, когда работать станет приятно и классно. Иными словами мы начали заново пересобирать процессы с учетом пользовательского опыта и agile подходов. На проектирование процесса ушло около 5 недель. Дальше мы его успешно защитили и провели тренинг для команд, чтобы они начали работать в новом процессе, при этом мы заменили все инструменты коммуникации на цифровые – zoom, slack, whatsup, confluence, jira. Магия случилась неожиданно через 2 месяца после запуска команд (всего было 4 команды). Нас позвали на подведение итогов перед Генеральным Директором. Самое интересное мы итогов не видели. На встрече было озвучено, что команды начали выполнять на 20 % больше однотипных задач, за тот же период времени что и раньше. Нам представили все выкладки, списки задач.