prácticas de su trabajo en las organizaciones. Lo anterior se debe, en parte, a que la consultoría, como muchas otras prácticas, tiende más a ser un arte que una ciencia ya que el trabajo se centra —o debería centrarse— principalmente en las personas y no solamente en los procesos.
| La experiencia de trabajar durante años con más de 40 generaciones de estudiantes en un diplomado en Habilidades Directivas, todos ellos directivos o gerentes, nos ha permitido constatar que los líderes de hoy deben compaginar sus responsabilidades de gestión con un estilo de liderazgo que sea capaz de trabajar con las diferentes generaciones que conviven en las organizaciones. Los consultores no podemos sustraernos de esta realidad; después de todo, más allá de las generaciones, las organizaciones se componen de seres humanos, y los cambios pasan principalmente por las personas. |
Por otro lado, y desde nuestra visión, esta aproximación a las personas y su desarrollo es muy específica: tiene una perspectiva apreciativa, es decir, parte de las fortalezas, de lo mejor de las personas, de lo que las hace mejores y únicas. Por eso hemos designado a los consultores como los thinking partners que, desde una búsqueda apreciativa, hacen suyo todo el sistema en que vive, trabaja y participa el cliente.
Y, precisamente, esta es una de las tomas de conciencia más importantes en la práctica de la consultoría, en especial para quienes no venimos de una formación en ciencias sociales: ¡que un consultor trabaja ante todo con personas, y con lo mejor de ellas! Esta afirmación tiene en sí misma una gran profundidad. Humberto Maturana, el célebre biólogo chileno, ha afirmado en repetidas ocasiones que “decimos que somos seres racionales, pero somos principalmente seres emocionales. Y usamos la racionalidad para justificar nuestra emocionalidad” (Cedecom, entrevista con Maturana, 2010). Las organizaciones están conformadas por personas y, la consultoría, aun cuando se trate de una intervención muy técnica en apariencia, no deja de tener implicaciones en las personas involucradas; y si consideramos que hacer consultoría está vinculado estrechamente con procesos de cambio, estos cambios tienen que pasar necesariamente por las personas quienes, a su vez —como todos los seres humanos—, pueden presentar más o menos resistencia al cambio. No es de extrañar que muchas consultorías fracasen por no considerar las implicaciones del trabajo con las personas.
Los consultores somos los de afuera, los invitados por los de adentro, que son nuestros clientes y los que toman las decisiones. Ellos son los dueños o directivos de las organizaciones y nosotros los consultores. Como dice Peter Block: “Un consultor es una persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo” (Block, 2000, p.2).
El consultor es un profesional que:
1. Ayuda al cliente a descubrir sus verdaderos sueños y cómo hacerlos realidad.
2. Fomenta la seguridad y la confianza personales y ayuda a conocer los patrones desde los que el cliente actúa.
3. Busca el mejor futuro para las organizaciones aportando una mirada diferente acerca de sus fortalezas y las oportunidades que pueden aprovechar en la dinámica del entorno.
4. Impulsa a las personas a la acción a partir de una visión clara de lo que en verdad quieren.
5. Promueve la generación de valor y su justa distribución para mejorar las condiciones de las organizaciones y la calidad de vida de sus integrantes: socios, directivos, empleados, clientes, proveedores y demás asociados.
6. Dedica su trabajo a la intensificación de la creación y del conocimiento para beneficio de las personas y las empresas.
7. Fomenta el desarrollo integral de los seres humanos y la trasformación de la cultura organizacional.
Concebimos al consultor no solo como un profesional que ayuda a resolver los problemas y superar las debilidades de la organización. Lo hace, sí, pero va más allá: busca abrir nuevos horizontes para las empresas a través de ayudarlas a crear una visión de futuro más promisoria, desde una perspectiva apreciativa de sus fortalezas y oportunidades. El consultor apreciativo busca el mejor futuro para las organizaciones y, por ello, destaca más sus fortalezas. Esto no quiere decir que sea ingenuo y que haga caso omiso de los problemas o que no reconozca las debilidades de las empresas, sino que busca resolverlas desde la perspectiva de lo que las organizaciones verdaderamente quieren ser en el futuro.
En el caso de los individuos, el consultor busca promover su desarrollo personal y aprende a percibir su situación laboral con mayor profundidad y realismo, apoyándolos para que no solo sean más productivos sino que, mediante la forma en que lo logran, encuentren un claro sentido de vida y satisfacción personal. Y si en ese camino se promueve su felicidad, tanto mejor.
Con los equipos de trabajo, el consultor actúa como catalizador para el mayor aprovechamiento de los recursos, la orquestación de las fortalezas y debilidades entre los miembros del grupo, el aprovechamiento de las diferencias individuales y el adecuado manejo de conflictos. Y que vayan más allá y se conviertan en equipos integrados por “colegas admirables” de alto desempeño.
En su interacción con las organizaciones, el consultor promueve la comprensión de la importancia de la adaptación al entorno cambiante como un proceso creativo e innovador, semejante a la flexibilidad del mecanismo de evolución de los seres vivos a las trasformaciones del ambiente; ayuda en la definición de su estrategia y la adecuación de su cultura organizacional, y apoya en la construcción de las capacidades institucionales para tomar cada vez mejores decisiones.
| Como consultores somos viajeros de unas empresas e instituciones a otras, en tránsito constante. Si el destino es importante, igual o más es el camino, porque la consultoría nos trasforma como personas y como profesionales. En el trayecto aprendemos especialmente de los “clientes”: de los dueños o socios de empresas, directivos, de sus equipos de trabajo y de los colegas. Esta condición permea nuestras concepciones, ideas y valores, nuestras tareas, relaciones, familia y amigos, en nuestras emociones y nuestras canas. En suma, en nuestras formas de comprender e interactuar con las personas, las organizaciones y el mundo. Aprendemos a ser interculturales puesto que transitamos por diversas culturas organizacionales día con día o de un periodo a otro. Esta condición dinámica y movediza —a querer o no— trasforma nuestra identidad, discurso y acción. Nos hace reconocernos en proceso de cambio, aprendizaje y desarrollo continuo. |
LA MIRADA EXTERNA
Uno de los grandes valores de la consultoría es lo que denominamos la mirada externa. No queremos decir que el cliente no se vea y se reconozca a sí mismo y a su organización; eso sería un contrasentido. Si un cliente nos busca es porque, precisamente, ya lo ha hecho. El punto es que no tiene por qué formularse todas las preguntas y cuestionamientos él solo. Si el dirigente de una organización permite a otros y los anima a formular preguntas poderosas e inteligentes sobre los qué, por qué, para qué y cómo de sus actividades, abrirá su perspectiva y oportunidades de crecimiento y desarrollo en favor de su mejor futuro.
Una gran fuente de observaciones y preguntas poderosas e inteligentes probablemente puedan provenir del exterior de la organización, de aquellos de afuera que pueden cuestionar, hasta como observadores naive, la operación de la empresa. Peter Drucker era muy reconocido por aportar a las compañías que asesoraba, como General Motors, Procter & Gamble o Coca Cola, una perspectiva externa que permitía observar situaciones y aspectos que los propios ejecutivos habían pasado por alto. Drucker comprendía que mucho de su trabajo no era llevar respuestas sino ser ignorante y formular unas cuantas preguntas poderosas.
Algunos consultores no siguen la línea de trabajo de Drucker, prefieren adoptar el rol de expertos cuyo trabajo es proveer respuestas y soluciones, y algunos clientes también, porque recibir respuestas les permite seguir en acción. En cambio, si reciben preguntas y observaciones derivadas de la mirada externa, antes que dar respuestas tienen que pensar y reflexionar.
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