último, presentamos el tema de la naturaleza de las organizaciones, en particular aquellas que tienen fines lucrativos.
La segunda parte del texto contiene siete capítulos enfocados a profundizar en algunos aspectos nodales de la intervención, como el diagnóstico organizacional y la gestión del cambio en las distintas fases de intervención. Hacemos énfasis en el cambio con fines de mejora como la finalidad última de la consultoría; por ello se dedican tres capítulos a su implementación, en los que se ofrecen herramientas que pueden resultar de utilidad práctica. Y terminamos esta segunda parte con dos temas que no podemos obviar: la tarea del consultor en la responsabilidad social empresarial, un tema que afortunadamente está tomando relevancia, y un conjunto de aspectos acerca de la evaluación y el cierre de la consultoría, que desde nuestra perspectiva tiene particular importancia en el éxito de un proceso de intervención.
TABLA A.1 LOS MODELOS SISTÉMICOS
| 1 | El modelo integrador. La estrategia y el sistema |
| 2 | El proceso de consultoría |
| 3 | La dinámica de trabajo de la consultoría |
| 4 | Composición de las empresas familiares |
| 5 | Composición de las empresas de inversionistas |
| 6 | Indicadores financieros y de operación |
| 7 | Análisis del entorno |
| 8 | Diagnóstico de áreas funcionales |
| 9 | Diagnóstico y rediseño ágil de negocios |
| 10 | Planteamiento estratégico con indagación apreciativa del futuro |
| 11 | Desarrollo de organizaciones sustentables |
| 12 | Las 4 E. La intervención con sentido ético |
A lo largo de los capítulos exponemos 12 modelos (véase la tabla A.1) que, además de ser una guía para la planeación de las intervenciones desde una visión sistémica, nos ayudarán a mantener un orden durante el desarrollo de la consultoría de una manera consecuente.
Estos modelos, sencillos de entender y aplicar, aparecen ubicados en las diferentes etapas del proceso de consultoría, sin embargo, pueden ser aplicados en diversas circunstancias a criterio del consultor y utilizarlos en la forma que cada caso lo requiera, pues no constituyen una metodología rígida sino propuestas de aproximación flexibles.
Lejos está de nuestras intenciones ofrecer en este libro principios científicos y absolutos o modelos de consultoría que descarten otros. Nuestro deseo es simplemente proporcionar al lector una perspectiva de la visión sistémica, producto de la reflexión y el aprendizaje de años de trabajo con una gran cantidad de organizaciones de diferentes giros, sectores y tamaños, ya sea pequeñas, medianas o grandes; públicas o privadas, y que se construyeron —como se deberían construir muchas ideas— a través de deliciosos momentos de intercambio de ideas y tomas de conciencia frente a una taza de café o una copa de vino.
El desarrollo de la consultoría
El cambio siempre empieza en los límites.
GARY HAMEL
Para introducir este apartado es preciso mencionar que, de manera general y en particular en México, hasta la segunda década del siglo XXI no se han realizado estudios sistemáticos o formales que den cuenta de la evolución de la consultoría profesional, en buena medida debido a que su desarrollo todavía es reciente. Esa historia aún está por escribirse. Por ello, lo que aquí presentamos es un relato escrito desde lo vivido y del seguimiento dado a las corrientes de pensamiento y autores que han aportado sus conocimientos teóricos y prácticos —muchas veces provenientes de otras disciplinas— al desarrollo de la consultoría. No obstante esta limitación, consideramos que estos apuntes contienen hechos e información que pueden ser retomados en estudios posteriores más completos.
LOS ORÍGENES DE LA CONSULTORÍA PROFESIONAL
Si bien es cierto que a lo largo de la historia siempre ha habido consejeros y asesores —algunos muy conocidos por su influencia en los círculos de poder—, en este capítulo relatamos brevemente el desarrollo de la consultoría profesional a partir de la segunda guerra mundial, un periodo caracterizado por la industrialización intensiva y una economía en expansión en Occidente, hasta nuestros días... y un poco más allá, haciendo una prospectiva.
Los inicios de la consultoría profesional estuvieron relacionados con intervenciones vinculadas con el incremento de la productividad en las áreas de producción, sobre todo las enfocadas al estudio de tiempos y movimientos, el diseño de las líneas de ensamblaje y la utilización inicial de información sobre la producción. Por eso, no es descabellado afirmar que la consultoría nació en el piso de una fábrica. Cuando estos esfuerzos se fueron generalizando, pasaron de las áreas de fabricación a las oficinas administrativas y a las salas de juntas. En este sentido, la mayoría de los primeros practicantes de la consultoría fueron profesionales de la ingeniería y algunos relacionados con la sociología.
Durante las décadas de 1950 y 1960, la rápida expansión de la economía de la posguerra dio origen a que la incipiente consultoría se fuera especializando: por un lado, hacia intervenciones operativas cuyos propósitos esenciales eran el incremento de la productividad, la reducción de costos, el mejoramiento de la calidad, diversas mejoras en la organización y formas para manejar una fuerza de trabajo creciente; esto propició la generación de diversas metodologías y una variedad de intervenciones que impulsaron el desarrollo de la consultoría; por otro lado, otras intervenciones se orientaron a los aspectos estratégicos —aunque de manera incipiente— con el objetivo de ofrecer apoyos en planeación, diseño de estrategias y programación, con base en aportaciones desde la economía y la psicología. De esta orientación surgieron consultores que incursionaron hacia los niveles directivos, como consejeros de líderes empresariales o como escritores de los primeros artículos y libros para las universidades de Estados Unidos. Europa entraría años después. De hecho, en la época de la posguerra Marvin Bower asume la dirección de McKinsey & Company, una empresa de consultoría creada en 1926 por James O. McKinsey, con la idea de aplicar los principios contables a la administración general. Bajo la dirección de Bower a partir de 1950, la empresa tuvo el mayor crecimiento de su historia extendiéndose por varios países, y sentó las bases y principios que en gran medida conformarían la cultura de McKinsey. Al igual que McKinsey, otras grandes firmas también nacieron de la práctica de un solo hombre, como es el caso del Boston Consulting Group (BCG), fundado por Bruce Henderson en 1963; y el de Bain & Company, iniciada en 1973 por Bill Bain, quien fuera vicepresidente del BCG.
En esta etapa, los dirigentes de las empresas se caracterizaban por tener un estilo de dirección autoritario, y en ese ambiente se difundió y consolidó el denominado Proceso Administrativo —la transición de la administración empírica a la administración científica— siguiendo los pasos de Frederick Taylor y Henri Fayol, así como el control estadístico aplicado a los procesos de producción con base en los estudios hechos por Walter Shewart en los Laboratorios Bell. A la vez, daban inicio los estudios sobre el comportamiento humano en las organizaciones con la participación de psicólogos y sociólogos; fueron muy importantes en esta época los estudios de Kurt Lewin (1890–1947) sobre el comportamiento de los grupos y de David McClelland (1917–1998) sobre la motivación humana.
En México, los principales maestros del proceso administrativo fueron el doctor Agustín Reyes Ponce, primer tratadista de la administración en América Latina, así como de Isaac Guzmán Valdivia; ambos publicaron varios libros de gran influencia en la materia y formaron muchas generaciones de administradores durante los años cuarenta y hasta los ochenta.
En ese tiempo el reto fundamental para los consultores y sus clientes era cómo aprovechar una economía en crecimiento con una relativa seguridad y costos más o menos estables y manejables.
| El reto para los directivos de organizaciones y sus consultores era principalmente cómo aprovechar las circunstancias para ser más productivos. |
EL CAMBIO DEL ORDEN ECONÓMICO Y LA GLOBALIZACIÓN
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