привычной практике. Дело в том, что внедрить эффективную премиальную систему оплаты труда при отсутствии системы прогнозирования, стимулирующей работников добиваться поставленных целей, не получится. Нельзя просто вести счет. Необходимо привлечь всех сотрудников к получению нужных результатов. Это все равно что взять из прочитанной книги только то, что вам нравится, не понимая при этом, что «Большая игра в бизнес» – это системный метод. Вы сможете добиться стабильных результатов исключительно при условии сочетания всех его элементов.
Мы в SRC еще в 1983 году поняли, что нужно прекратить латать дыры и заложить вместо этого основу совершенно новой системы управления компанией. Именно в этом и состоит суть «Большой игры в бизнес». Я первым готов признать, что GGOB – игра не из легких, особенно если вы уже какое-то время занимаетесь бизнесом. Требуется настоящая смелость, для того чтобы отбросить все, чему вас учили раньше, или освободиться от плохих привычек, которые могли выработаться у вас к этому времени.
На протяжении многих лет скептики также утверждали, что наша система слишком сфокусирована на цифрах и уделяет недостаточно внимания менее конкретным аспектам управления компанией, таким как обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов или создание превосходной корпоративной культуры. Уверяю вас, у SRC самые серьезные и требовательные клиенты. Но им нравятся не только наши продукты и услуги, но и наши сотрудники. Если вы хотите построить первоклассный бизнес, то должны выпускать самые лучшие продукты и предоставлять самые лучшие услуги. Наша система исключает самонадеянность. Она заставляет нас выходить на рынок, чтобы выяснить, что хотят от нас клиенты и что мы можем дать им в надлежащие сроки, уделив достаточно внимания качеству. Вот как мы делаем клиентов счастливыми.
Дважды в год мы проводим процедуру планирования с широким привлечением к участию персонала, в ходе которой предлагаем каждому сотруднику компании одобрить направление ее дальнейшего развития (этот процесс подробно рассматривается в главе 8). Проанализировав состояние экономики в целом, состояние отрасли и положение дел у конкурентов, мы рассказываем об этом сотрудникам, чтобы помочь им принять ряд трудных решений. Затем они голосуют за годовой план, одобряя его только в том случае, если верят в него. И все это начинается не на общем собрании в зале заседаний совета директоров, а с каждого из них.
Когда сотрудник одобряет то или иное решение, ему становится гораздо сложнее критиковать его или разыгрывать из себя человека, который крепок задним умом. То, что наши служащие хотят получить самый лучший план медицинского страхования, – замечательно, поскольку они осознают, как такое желание скажется на их вознаграждении и курсе акций компании (который, уверяю вас, любой сотрудник SRC может назвать в любое время дня и ночи).
Кроме того, каждые полгода вот уже на протяжении тридцати лет мы проводим среди сотрудников опрос на предмет их удовлетворенности