Komplexe Dynamische Evaluation (KDE): Ein Instrument zur Optimierung des universitären Fremdsprachenunterrichts
nur unbewusst wahrgenommen werden und oftmals eher zu Vermutungen anregen als zu konkreten Rückschlüssen zu führen. Direkte Feedbacks können, ausgehend von der Lehrperson, zum Beispiel durch mündliche oder schriftliche Korrekturen erfolgen oder durch Stellungnahmen zu diversen Arbeiten, die von den Studierenden abgegeben wurden. Die Lehrperson evaluiert die Performanz der Studierenden in den unterschiedlichsten Situationen und gibt ihnen Rückmeldung. Von den LernerInnen ausgehend sind direkte Feedbacks z.B. konkrete Äußerungen zu einzelnen Themen im Unterricht, wie beispielsweise Aufforderungen an die Lehrperson, etwas erneut zu erklären bzw. zu wiederholen oder Fragen, die sie während oder nach dem Unterricht stellen. Gerade diese direkten Feedbacks sind für mich als Lehrender im Hinblick auf gute Lehre und damit den Lehr- bzw. Lernerfolg von größter Bedeutung, da man als LehrendeR ohne diese Rückmeldungen von den Studierenden keine (akkurate) oder nur sehr wenig Auskunft darüber hat, ob und wie das vermeintliche input aufgenommen bzw. was davon zum tatsächlichen intake wurde.
3.2.3 Evaluation vs. Qualitätsmanagement
Für weitere Verwirrung sorgt die oftmals unzureichende terminologische Trennung von Evaluation und Qualitätsmanagement bzw. Total Quality Management (TQM). Wenngleich Evaluation und Qualitätsmanagement Gemeinsamkeiten aufweisen und die beiden Termini oft in einem Atemzug genannt werden, sind zwischen diesen beiden Begriffen zahlreiche Unterschiede zu verzeichnen, die für eine exakte Unterscheidung und gegen eine potentiell synonyme Verwendung der Termini sprechen. Einen detaillierten Überblick zu diesem Thema geben Stockmann (2006: Kap. 2.4), Ernst (2008: Kap. 2.1) und Ditton (2010), deren Ausführungen als Basis für die untenstehenden Tabellen dienen, in welchen Gemeinsamkeiten und Unterschiede in aller Kürze aufgezeigt werden sollen:
3.2.3.1 Gemeinsamkeiten
| Qualitätsmanagement | Evaluation | |
| Ziele | zur Qualitätsoptimierung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung beitragen | |
| Ursprung | USA (1950er Jahre) | USA (frühes 19. bis Mitte 20. Jh.) |
| Einsatz | in moderner, rationaler Unternehmensführung als Entscheidungshilfe und zur nachvollziehbaren Begründung von Entscheidungen | |
| Probleme | bei Akzeptanz und Umsetzung; oftmals sind Verfahren sehr aufwendig und wenig beliebt und die aus den Untersuchungen abgeleiteten Empfehlungen werden aus unterschiedlichsten Gründen (Wille, Organisation, Bürokratie etc.) nicht umgesetzt. | |
Tab. 3: Gemeinsamkeiten zwischen Qualitätsmanagement und Evaluation
3.2.3.2 Unterschiede
| Qualitätsmanagement | Evaluation | |
| Herkunft | Betriebswirtschaft privatwirtschaftlicher Sektor | Sozialwissenschaften öffentlicher Sektor |
| Anwendungsfelder | Unternehmen Gewinnorientierung Wettbewerb | Nonprofit-Organisationen keine Gewinnorientierung kaum Wettbewerb |
| Orientierung | KundInnen Zielgruppen | Beteiligte, Betroffene Zielgruppen |
| Ausrichtung | total, komplex, klärend umfassend berücksichtigt alle Mitglieder einer Organisation, interne Strukturen, Abläufe und das Organisationsfeld Managementaufgabe top-down intern | partiell, fokussiert nicht umfassend, weil Entscheidungskomponente fehlt; es werden nur Informationen geliefert und bewertet bzw. Empfehlungen definiert; die Umsetzungsentscheidung bleibt beim Management selbstbestimmte Methode top-down, bottom-up intern und/oder extern |
| Beteiligung der Mitarbeiter | i.d.R. alle MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen sollen von TQM überzeugt sein und dies in täglicher Arbeit umsetzen Einbindung v.a. bei Umsetzung | je nach Typ stärkere bis schwächere Einbindung keine Einbindung bei wissenschaftl. Evaluation wenn Einbindung: dann vor allem bei Design-, Bewertungs-, und Verwertungsphase |
| Funktion | Kontrollinstrument der Leitung | Beratung, Unterstützung, Überwachung |
| Primäre Intention | Optimierung der Qualität zur Steigerung der Nachfrage und des Gewinns shareholder value1 | Evaluationsziele frei bestimmbar stakeholder value2 |
| Bewertungskriterien | festgelegt (z.B. ISO) Änderungen nicht vorgesehen | frei bestimmbar Änderungen möglich Orientierung an Standards Definiert durch: EntscheidungsträgerInnen bzw. AuftraggeberInnen (direktiv) EvaluatorInnen (wissenschafts-/ erfahrungsbasiert) Zielgruppen/StakeholderInnen (emanzipativ) alle zusammen (partizipativ) |
| Aktivität | kontinuierlich | zumeist periodisch und befristet kann kontinuierlich sein |
| Reichweite/ Tiefe des Untersuchungsfeldes | schmal, auf KundInnen bezogen (Kosten-Nutzen) Effizienz/Effektivität von Programmen Ursache-Wirkungszusammenhänge auf Unternehmen begrenzt | breit Beschaffung/ Bewertung von Informationen, Transparenz Effizienz/Effektivität, Nachhaltigkeit bezieht gesamten gesellschaftlichen Kontext mit ein (Kausalanalyse) |
Tab. 4: Unterschiede zwischen Qualitätsmanagement und Evaluation
Wie die vorangehenden Tabellen verdeutlichen, sind die Unterschiede zwischen Qualitätsmanagement und Evaluation somit gravierender als die Gemeinsamkeiten. Wenngleich beide grundsätzlich dasselbe Ziel verfolgen, zur Qualitätsverbesserung beizutragen, so sind die dahinterstehenden Konzepte und Herangehensweisen doch sehr verschieden voneinander. TQM kann als ein umfassendes und kontinuierliches System der Qualitätssicherung gesehen werden, welches von der Informationsbeschaffung bis zur Umsetzung der Ergebnisse sämtliche Bereiche abdeckt, während bei der Evaluation vor allem die Informationsbeschaffung und deren Bewertung im Vordergrund steht. Die Umsetzung der Ergebnisse ist explizit nicht mehr Bestandteil einer Evaluation, die zudem hinsichtlich der Durchführungsart in der Regel zeitlich befristet bzw. periodisch ist.
Wichtiger als die einzelnen Unterschiede detailliert zu diskutieren, scheint, wie Stockmann (2006:93) ausführt, die Erkenntnis, dass diese beiden Verfahren keine sich gegenseitig