verbessern wollten. Als ich anfing, mit diesen Unternehmen zu arbeiten, fand ich heraus, dass ein gewaltiger Unterschied darin bestand, wie die besten Firmen Produkte herstellten und wie die meisten Firmen das taten.
Ich erkannte, dass die optimale Vorgehensweise sich stark von der gängigen Vorgehensweise unterschied.
Die meisten Unternehmen verwendeten immer noch alte und ineffiziente Formen der Product Discovery und Product Delivery. Ich fand auch heraus, dass es nur beklagenswert wenige Hilfestellungen gab, sowohl in der akademischen Welt, darunter die besten Business-School-Lehrgänge, als auch in Branchenorganisationen, die hoffnungslos in den gescheiterten Modellen der Vergangenheit festzuhängen schienen genau wie das, mit dem ich bei HP gearbeitet hatte.
Ich hatte tolle Erlebnisse und besonders dankbar bin ich dafür, dass ich die Gelegenheit hatte, mit einigen Vordenkern der Branche zusammenzuarbeiten. Von ihnen stammen die besten Ideen in diesem Buch. Viele von ihnen erwähne ich in der Danksagung. Ich habe von ihnen allen gelernt und dafür bin ich jedem Einzelnen von ihnen dankbar.
Ich habe mich für diesen Berufsweg entschieden, weil ich an Produkten arbeiten wollte, die die Kunden lieben Produkte, die inspirieren und einen echten Wert liefern. Natürlich wollen die meisten Führungskräfte im Product Management ebenfalls inspirierende und erfolgreiche Produkte schaffen. Aber die meisten Produkte sind nicht inspirierend und das Leben ist zu kurz für schlechte Produkte.
Meine Hoffnung beim Schreiben dieses Buches ist, dass es dazu beiträgt, die Best Practices der erfolgreichsten Produktunternehmen zu verbreiten, und dass dabei wirklich inspirierende Produkte herauskommen – Produkte, die Kunden lieben.
1 Hinter jedem großartigen Produkt
Es ist meine feste Überzeugung und das zentrale Konzept dieses Buches, dass hinter jedem großartigen Produkt jemand steht – im Allgemeinen unermüdlich hinter den Kulissen arbeitend –, der das Produktteam dazu gebracht hat, Technologie und Design so miteinander zu kombinieren, dass echte Kundenprobleme auf eine Weise gelöst werden, die mit den geschäftlichen Bedürfnissen übereinstimmt.
Diese Menschen tragen für gewöhnlich den Titel Product Manager. Sie können auch Mitgründer oder CEO eines Start-ups sein oder eine andere Position im Team ausfüllen, haben jedoch die Dinge ins Rollen gebracht, weil sie die Notwendigkeit erkannt haben.
Außerdem unterscheidet sich diese Produktmanagementposition sehr stark von jenen des Designers, des Engineers und des Marketing oder Project Managers.
Das vorliegende Buch richtet sich an diese Menschen.
In modernen Technologieproduktteams hat der Product Manager einige sehr spezifische und äußerst anspruchsvolle Verantwortlichkeiten. Es ist eine enorm schwierige Position und jeder, der Ihnen etwas anderes erzählen will, tut Ihnen damit keinen Gefallen.
Es ist meine feste Überzeugung und das zentrale Konzept dieses Buches, dass hinter jedem großartigen Produkt jemand steht – im Allgemeinen unermüdlich hinter den Kulissen arbeitend –, der das Produktteam dazu gebracht hat, Technologie und Design so miteinander zu kombinieren, dass echte Kundenprobleme auf eine Weise gelöst werden, die mit den geschäftlichen Bedürfnissen übereinstimmt.
Die Position des Product Managers ist normalerweise eine absolute Vollzeitaufgabe. Ich persönlich kenne nicht viele, die in der Lage sind, alles dafür Notwendige in weniger als sechzig Stunden pro Woche zu schaffen.
Es ist prima, wenn Sie Designer oder Engineer sind und auch als Product Manager fungieren wollen – das hat ein paar echte Vorteile. Aber Sie werden schnell merken, dass Sie sich damit ein riesiges Arbeitspensum aufgehalst haben. Wenn Sie damit zurechtkommen, können die Ergebnisse durchaus beeindruckend sein.
Ein Produktteam besteht aus mindestens einem Product Manager und normalerweise zwischen zwei und zehn Engineers. Falls Sie ein anwenderorientiertes Produkt herstellen, sollten Sie auch wenigstens einen Product Designer in Ihrem Team haben.
In diesem Buch beleuchten wir auch die Situation, dass Sie auf Programmierer oder Designer an anderen Standorten oder von Agenturen oder Arbeitsvermittlungsfirmen zurückgreifen müssen. Doch ganz gleich, wie Sie Ihr Team zusammenstellen, diese Position und dieses Buch gehen davon aus, dass Sie ein Team damit beauftragt haben, mit Ihnen an der Gestaltung, Erstellung und Lieferung eines Produkts zu arbeiten.
2 Technologiegetriebene Produkte und Dienstleistungen
Es gibt eine Vielzahl von Produkten, aber in diesem Buch konzentriere ich mich ausschließlich auf solche, die auf Technologie basieren. Manches von dem, was wir in diesem Buch behandeln, mag Ihnen auch von Nutzen sein, wenn Sie nichttechnologische Produkte herstellen, aber dafür übernehme ich keine Garantie. Ehrlich gesagt gibt es bereits eine große Auswahl leicht zugänglicher Quellen für nicht technologische Produkte, wie etwa die meisten Verbrauchsgüter, sowie für die Product Manager in diesem Bereich.
Mein Fokus liegt auf den besonderen Problemen und Herausforderungen der Herstellung von technologiegetriebenen Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen.
Ein paar gute Beispiele für den hier untersuchten Sweet-Spot sind Consumer-Service-Produkte wie E-Commerce-Seiten oder -Marktplätze (z.B. Netflix, Airbnb oder Etsy), soziale Netzwerke (z.B. Facebook, LinkedIn oder Twitter), Business Services (z.B. Salesforce.com, Workday oder Workiva), Endverbrauchergeräte (z.B. Apple, Sonos oder Tesla) und Apps (z.B. Uber, Audible oder Instagram).
Mein Fokus liegt auf den besonderen Problemen und Herausforderungen der Herstellung von technologiegetriebenen Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen.
Technologiegetriebene Produkte müssen nicht ausschließlich digital sein. Viele der besten Beispiele sind heutzutage Kombinationen von Online- und Offline-Erlebnissen – zum Beispiel die Suche nach einer Mitfahrgelegenheit oder einer Unterkunft für eine Nacht, die Beantragung eines Hypothekendarlehens oder der Versand einer Expresslieferung.
Ich bin davon überzeugt, dass die meisten Produkte sich heutzutage in technologiegetriebene Produkte verwandeln, und Unternehmen, die das nicht erkennen, verschwinden rasch vom Markt. Aber noch einmal, ich konzentriere mich hier auf technologiegetriebene Produkte und jene Unternehmen, die daran glauben, dass sie sich der Technologie offen zuwenden und sie im Interesse ihrer Kunden fortwährend innovieren müssen.
3 Start-ups: Product/Market-Fit
In der Welt der Technologie gibt es im Allgemeinen drei Unternehmensstadien: Start-ups, Wachstums- und reife Unternehmen. Werfen wir einen kurzen Blick auf die Charakterisierung dieser drei Stadien und ihre jeweiligen Herausforderungen.
Ich definiere ein Start-up allgemein als ein neues Produktionsunternehmen, das den Product/Market-Fit noch erreichen muss. Product/Market-Fit ist ein überaus wichtiges Konzept, das ich im späteren Verlauf noch erläutern werde, aber sagen wir fürs Erste einmal, dass ein Start-up versucht, ein Produkt zu schaffen, mit dem sich ein rentables Geschäft machen lässt.
In einem Start-up wird die Position des Product Managers für gewöhnlich durch einen der Mitgründer besetzt. Typischerweise gibt es weniger als fünfundzwanzig Programmierer und die Bandbreite reicht von einem bis zu vielleicht vier oder fünf Produktteams.
Ein Start-up sollte schnellstmöglich den Product/Market-Fit erreichen und zwar ehe das Geld aufgebraucht ist. Es zählt kaum etwas anderes, bis Sie ein starkes Produkt anbieten können, das die Bedürfnisse eines Anfangsmarktes deckt, deshalb liegt der Fokus des jungen Unternehmens notwendigerweise auf dem Produkt.
Start-ups haben meistens ein begrenztes Startkapital, um herauszufinden, ob das Unternehmen das notwendige Produkt entdecken und bereitstellen kann. Je mehr das Kapital zur Neige geht, desto hektischer wird das Tempo und desto verzweifelter werden das Team und die Führung.
Auch wenn Geld und Zeit typischerweise knapp sind, so sind gute Start-ups optimal darauf ausgerichtet, schnell zu lernen und zu reagieren, und normalerweise werden sie kaum von Bürokratie gehemmt. Dennoch ist die hohe Versagensquote von Technologie-Start-ups