к стратегиям поведения по типу «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон. Окончательным последствием является война труда против управления (см. рисунок 4).
В организации с сильным и мощным профсоюзом и с таким же сильным и мощным недоверием к компании и ее руководству часто можно найти два типа служащих: тех, кто покинул организацию и ушел из нее, и тех, кто покинул организацию, но не ушел. В ситуации описанного выше типа чаще всего формируется и развивается второй тип служащих – примерно 20 % уходят из организации, в то время как 80 % «покидают» организацию, но остаются на своих рабочих местах.
При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:
Снижение качества продукции.
Высокий показатель по отходам производства.
Большое количество прогулов.
Множество опозданий на работу.
Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.
Множество способных и нужных людей увольняются.
Работа редко выполняется вовремя.
Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.
Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.
Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.
Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.
Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.
Мышление направлено только на ближайшие перспективы.
Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.
Мало или совсем нет творческого мышления.
Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.
Формируется много дурных привычек.
Компания рассматривается как враг.
Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.
Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить:
Сотрудничество