человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.
• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками и т. д.
Проявления КК зачастую достаточно очевидны в повседневной деятельности, но порой для закрепления КК может быть полезным проведение аудита корпоративной культуры (или аудита ценностей). Слово «аудит» произошло от слова «слушать» и поэтому вполне естественно, что данный аудит должен включать в себя не только мониторинг внутренних документов, принятых решений, включая стратегических, заявлений руководителей, но и беседу с сотрудниками и участие на интервью.
Каждый человек хотел бы работать в компании, где ему приятно находиться, где все увлечены единым целями, приветливы и готовы прийти на помощь. Роберт Куинн называет такие компании позитивными организациями. Позитивная организация – там, где делают больше, чем ожидается, сотрудники заражены идеей. Люди, работающие в страхе, не способны на самоотдачу (об этом подробнее поговорим в разделе о лидерстве).
Нельзя забывать еще об одном моменте. Усилия, которые сотрудники прилагают к соблюдению ценностей компании, необходимо оценивать и поощрять четким, дифференцированным вознаграждением, не только финансовым, но и в виде признания личных достижений, общих празднований и т. д. Без этого призывы к добросовестной работе ни к чему не приведут. Очень важны и корпоративные истории о сотрудниках, показавших неимоверную преданность ценностям компании. При разговоре с любым представителем компании Federal Express редко не услышишь историю о работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансформатор, из-за которого вышла из строя система телефонной связи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуемых компанией ценностей – своевременность предоставления услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиационной компании Southwest является главный управляющий, который во время отпуска отправился потрудиться на багажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять выходной день.
Камерон и Куинн для победы новой корпоративной культуры советуют следующие шаги (подробнее о процессе управления изменениями поговорим в соответствующем разделе книги):
1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.
2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.
3. Постройте систему контроля и учета