иным образом. При этом, что важно, каждый из фокусов надо держать отдельно, и потому смешивать их на одной встрече не слишком желательно, даже если состав участников совпадает. Дэвид Андерсон в своей книге показывает, как эти механизмы возникали в его командах по мере эволюционного развития процесса, и как менялась их форма. Делать это в форме отдельных серий встреч – самый простой способ, но вовсе не обязательный. И в любом случае, встречи появляются постепенно, при чем порядок тоже может быть различен. Подробнее об этом узнать в докладе Алексея Пименова на AgileDays-2018 «Канбан! Что новенького?» В отличие от его доклада на AgileDays-2019, на который я ссылался в начале статьи, этот дает обзор новых техник и рассчитан на более глубокий уровень слушателя.
Масштабирование.
Первоначально Kanban-система часто проектируется и внедряется для отдельного подразделения, выбранного в качестве пилотной площадке. Далее она может распространяться на смежные подразделения по цепочкам создания ценности, а также вверх на компанию, для организации потока ценности в целом.
Существует и другой способ внедрения, применяемый в ситуации, когда каждое подразделение работает более-менее нормально, однако в целом поток создания ценности буксует на взаимодействии между ними. В этом случае внедрение может быть начато сверху, для получения крупной картины, и для начала проявлена передача крупных задач между подразделениями и их взаимодействие. Способ работы отдельных подразделений и команд при этом может быть сохранен. Такая конструкция может применяться, в частности, для оркестрации работы отдельных Scrum-команд, если из них выстроены длинные цепочки создания ценности с взаимными зависимостями.
Отметим, что при масштабировании Kanban-системы на компанию в целом или на автономные бизнес-единицы помимо метрик, показывающих прохождение потока задач становятся актуальными метрики, показывающие финансовые результаты деятельности. Естественным желанием является взять готовую систему стандартных финансовых метрик. Засада в том, что не всякая система метрик является совместимой с теорией ограничений, которая лежит в основе Kanban. Это подробно разобрано в книге Томаса Корбета «Учёт прохода. Управленческий учет по теории ограничений» (оригинал «Throughput accounting», есть конспект). И может получиться, что оптимизация потока оценивается метриками и KPI негативно. Эту опасность необходимо представлять, и выбирать метрики правильно.
На встречах по анализу процесса, на основе анализа метрик выполняется выявление проблем и поиск способов их решения. При этом предпочтение отдается эволюционному пути: если есть проблема во взаимодействии двух подразделений, то для начала стоит наладить коммуникацию по рабочим вопросам и регулярный анализ взаимоотношений. Но если проблема носит системный характер, то, возможно, стоит подумать о перестройке цепочек создания ценности с переходом от длинных цепочек к коротким, о котором я писал