И насколько развиты ваши личные компетенции, настолько весомым будет потенциал вашей компании. Но это всего лишь потенциал. Чтобы эффективно его использовать, вам необходимо провести синхронизацию собственной личности со структурой бизнеса. Либо руководитель подстраивает себя под структуру, либо бизнес подстраивается под человека. Нет, конечно, можно выбрать и первый вариант, но тогда необходимо понимать, что изменения себя, если они кардинальные, однозначно отразятся и на других сферах вашей жизни. Если вы готовы к этому, тогда вперед! Если нет, и вас устраивает ваше внутреннее наполнение, тогда необходимо подстраивать именно бизнес. Подстраивать под собственные установки и принципы. Другими словами, важна синхронизация. Каким из этих двух путей вы пойдете, зависит от вас. Если нет синхронизации, нет успешного бизнеса, приносящего, помимо прибыли, внутренний покой, удовольствие, драйв, или, как это называется у японцев, икигай.
Таким образом, цепочка создания успешной компании выглядит так:
Развитие личных компетенций и синхронизация их с профессиональными.
Синхронизация вашей личности со структурой бизнеса.
Определение собственной миссии, и ее синхронизация с миссией и целями компании.
Корректировка и организация бизнес-процессов на основе предыдущих пунктов.
Личные компетенции руководителя. При развитии своего бизнеса, проходя этапы становления, попадая как в благоприятные рыночные условия, так и в кризисные ситуации, я, как и все, искал «волшебную» пилюлю, внедрял новые технологии, считая, что вот оно, ноу-хау, способное поднять мою компанию на неимоверную высоту. Но, к сожалению, а скорее к счастью, через какое-то время понимал, что не такое уж оно всемогущее, это ноу-хау. Например, о возможностях СРМ я задумывался задолго до всеобщего внедрения такого инструмента, решив воспользоваться одной из версий. Столкнувшись с тем, что никто из моих сотрудников особо системой не пользовался, я включил «злого» начальника и пытался насадить систему в приказном порядке. Нерадивым обещал наказание. В результате СРМ пользовались «для галочки», чтобы ублажить начальство, а работать продолжали по старинке. Естественно, надолго меня не хватило, и система отвалилась сама собой. Еще ранее, когда агентство начало расти в количественном плане, я, наслушавшись мудрых коллег по бизнесу, пытался скопировать и ввести достаточно сложную систему управления, разбив компанию по отделам, назначив менеджеров, руководителей среднего звена, наставников. Также ввел сложные коэффициенты оплаты по примеру продвинутых и успешных компаний. Но это привело к большому хаосу в работе, усложнило и мою жизнь, и жизнь моих сотрудников. Представьте, получал агент Михаил 50% от комиссии агентства, а тут его ставят перед фактом: «Теперь будешь получать вот по такой вот формуле, которая включает твой ежемесячный план по количеству денег, твою категорию, как агента плюс еще десять поправок, которые могут повлиять на конечную зарплату». Михаил покорно