Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен
и IT-отделов. Подобное утверждение стало бы новостью для организации National Public Radio, использовавшей Agile-методы для создания новых программ. Они были предназначены для людей, разрабатывающих истребитель Gripen, бытовую технику Haier, а также для многих компаний, использующих Agile для реорганизации цепочек поставок. Да, вначале Agile быстро распространился в IT-сфере. Но сегодня он широко и успешно используется во многих других видах деятельности, некоторые из которых содержат лишь незначительные технологические компоненты.
Другие ошибки, хотя нам неприятно об этом говорить, отражают определенную степень цинизма управленцев. Перед вами цитата из хорошо продуманного пресс-релиза, который Эдвард С. Ламперт (CEO компании Sears) опубликовал в 2017 году: «В дополнение к объявленной сегодня цели сокращения затрат мы продолжаем думать о том, как сделать нашу общую операционную модель и структуру капитала более гибкой…[4] и как стать инновационной компанией розничной торговли, ориентированной на опыт ее участников» [2]. Agile в этом контексте выступает как эвфемизм «увольнений». И Ламперт в своем заблуждении не одинок. Каждый месяц мы получаем письма с предложениями о работе, текст которых начинается примерно так: «Цель проекта (если вы решите взяться за него) – сократить в этом году операционные расходы на 30 %, одновременно переведя организацию на Agile-методы работы и цифровые технологии».
Отправители не понимают, что существует разница между массовыми хаотичными увольнениями и Agile. Во-первых, сокращения сотрудников, как правило, происходят сериями, связанными со стремительной реструктуризацией или ежегодными бюджетными циклами. Это диаметрально противоположно процессам непрерывного обучения и адаптации, которые предполагает концепция Agile. Во-вторых, старшие руководители обычно планируют увольнения за закрытыми дверями, а затем сообщают о новых структурах и фиксированных целях. Это несовместимо с Agile-принципом расширения прав и возможностей сотрудников, способствующего выявлению возможных улучшений. Хуже всего, что менеджеры, пытающиеся сочетать Agile с сокращениями, непреднамеренно демонстрируют поведение, отрицающее Agile. Они скорее создают предсказуемые командно-административные события, а не Agile-культуру «тестируй и учись». Более того, результаты исследований демонстрируют, что подобные решения высшего звена усугубляют неприятие риска и замедляют инновации. Люди с трудом осваивают новую работу. Руководители стараются контролировать ключевые операции независимо от того, что предписывает организационная структура. Они делают все возможное, чтобы сохранить свою должность в следующем году, если снова возникнут проблемы. Руководители пытаются создавать то, что умеют, но с меньшим количеством людей. А это не та среда, в которой Agile может успешно функционировать.
Но есть и другой вид заблуждений, который порожден отнюдь не полным невежеством или цинизмом. Он распространяется добросовестными приверженцами Agile. Его «продают» руководящим командам, которые очень хотят сделать