применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны{7}. Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция»{8}.
И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым{9}. К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора»{10}, в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами{11}.
Временное конкурентное преимущество
В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в Harvard Business Review и других журналах, во время бесед и консультаций я уже на протяжении многих лет пытаюсь схематично показать новый способ реализации стратегии на практике и то, как он может выглядеть. Вот несколько возможных вариантов. Например, благодаря дополнительным размышлениям можно инвестировать в будущее без риска понести огромные потери{12}. Обучение, скажем, может быть более результативным, если прибегнуть к такому приему, как «умные» неудачи{13}. А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать{14}. Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов