что в рамках собственных границ компании следовало бы оставлять лишь те сильные стороны, которые отличают ее от конкурентов. Но как тогда быть с экосистемами, которые сами по себе всё больше превращаются в конкурентное преимущество? Сейчас их создают «Яндекс», Mail.ru, «Сбербанк», «ВТБ», «МТС», «Тинькофф» и многие другие. В своей модели они ориентируются на успешные примеры зарубежных игроков, таких как Amazon, Alibaba, Tencent, PayTM и Flipcart. Модель экосистемы советует как раз обратное: делай максимально много, чтобы клиенту не нужно было уходить от тебя к другим поставщикам.
На самом деле противоречия здесь нет. Экосистема выстраивается вокруг ядра фирмы, составляющего ее конкурентное преимущество. У «Яндекса» это – технологии и управление клиентским опытом. У «Сбера» – огромная клиентская база.
Помимо экосистем, связывающих фирмы между собой, существует еще множество сторонних провайдеров, без которых товары или услуги той или иной компании теряли бы для клиента в своей ценности. И их зачастую нельзя включить в экосистему, так как на современном рынке невозможно всё производить самому. Здесь на помощь приходит концепция «соперничества-сотрудничества», согласно которой конкуренты, поставщики и клиенты рассматриваются как одно целое с фирмой, и им приходится сосуществовать, не связывая себя взаимным владением акциями или долями. Фактору конкурентных преимуществ для границ фирмы посвящена глава 2.
Транзакционные издержки
По своей важности для определения границ фирмы транзакционные издержки могли бы поспорить с конкурентными преимуществами. Издержки прямо влияют на границы компании: если дешевле производить товар или услугу самому, делай это, нет – покупай на рынке. Однако фирма не может производить всё сама, но и терять контроль над поставщиками и клиентами не хочет. Это приводит к появлению множества трюков и ухищрений: здесь и сотни страниц коммерческих договоров, которые усложняют поставки комплектующих конкуренту; и контракты типа «бери или плати», чтобы удержать клиентов; и частичное взаимное владение акциями или правами между поставщиком и заказчиком, и т. д. Яркий тому пример – «Газпром» с его контрактами «бери или плати» и строительством трубопроводов под будущие денежные потоки от этих контрактов.
Сегодня многие крупные российские фирмы делают выбор в пользу расширения границ и затягивают внутрь себя большинство вспомогательных бизнесов – от клининга, охраны и санаториев до авиакомпаний.
Самое важное здесь – не совершить ошибку. Математически эффект экономии на масштабе может оправдать эффективность включения любого бизнеса в такие суперкомпании, как «Сбербанк», «Роснефть» или «Газпром». Однако «эффект масштаба» способен сыграть и злую шутку: оказавшись под «теплым крылышком», внутренний бизнес начинает «заплывать жирком» и становится менее эффективным, чем на рынке. Кроме того, многие забывают о цене «внутрифирменной бюрократии» – обратной стороне медали транзакционных издержек. Более подробно тема транзакционных издержек раскрывается в главе 3.
Доверие
Фирме