более распространен первый, автократический, метод, а не второй? Потому что в России, особенно в области отношений с клиентами, очень важен вопрос личного доверия: «Если я доверяю конкретному Васе, то только с ним готов говорить». И крайне тяжело ввести в круг доверенных лиц условных Петю, Колю и Сережу: «А вдруг им нельзя доверять?»
Впрочем, и на Западе встречаются продавцы-автократы, яркий пример – Дональд Трамп. Но людей, которые способны держать в голове все потребности крупного клиента и все координировать в одиночку, очень мало. Отсюда ограничение в ресурсах – не найти такого еще одного специалиста, если очень надо. А потом еще одного. С другой стороны, если вопрос не в личном доверии, а в квалификации, то вполне возможно набрать людей достаточной квалификации, каждый из которых будет решать свою часть задач клиента. Но это требует от них готовности слышать друг друга – что и есть в демократии.
3.6. Четыре квадрата конкурентных условий
Матрица структур дает нам четыре варианта конкурентных условий – четыре квадрата. Когда внешняя среда очень изменчива, а мы конкурируем за счет того, что хорошо организуем в этой среде не очень квалифицированных людей «тушение пожаров». Например, так часто живет строительство и девелопмент. Если внешняя среда довольно стабильна, а мы организуем не очень квалифицированных людей – это «конвейер», классическая индустриальная модель.
Когда внешняя среда стабильна, а мы конкурируем за счет высокой квалификации работников – это «конструкторское бюро». Такого много в продажах и, например, в модельных домах haute couture. А хаос квалифицированных людей, где очень нестабильно и требуется высокая квалификация, – это киностудия, производство продюсерского кино. Таких организаций пока немного, это «сетевые организации будущего» и компании, которые можно отнести к «гиг-экономике», то есть к некой гибкой конфедерации квалифицированных людей.
Киностудии работают как экосистема: одни артисты, сценаристы и режиссеры подключаются к работе, другие отключаются, и так постоянно. К этой же категории можно отнести тайваньский научный парк Синьчжу или американскую Кремниевую долину как единый агрегат. А конкретная фирма в Кремниевой долине чаще всего работает как конструкторское бюро.
Матрица подсказывает, к какому типу должна относиться организация, чтобы быть эффективной в конкретных конкурентных условиях. Например, компания родилась в ситуации «тушения пожара», некоторое время помыкалась между гигантами, но выжила, окрепла и научилась быть очень оборотистой – способной ухватить одно, другое, третье…
И постепенно выросла настолько, что смогла стабилизировать мир вокруг себя – незаметно переместилась в другой квадрат. И теперь ее размер уже не позволяет ей быть гибкой и быстрой. При этом компания еще не умеет пользоваться конкурентными преимуществами другого типа компаний –