на дрожжах, и казалось, тот, кто первый освоит иностранные технологии управления, соберет значительный объем рынка в своем сегменте. В интернете производственной системой Toyota продавалось много книг по данной тематике. Казалось: вот то, что поможет моим сотрудникам быть более эффективными. Первая зарубежная управленческая технология, которую я внедрил на своем предприятии, – «Бережливое производство». Знакомый работал на одном из заводов группы «Газ», «Уралаз», а там проходило внедрение «Бережливого производства» со всеми его инструментами: Lean (рус. «Лин»), 5S, «Канбан», «Кайдзен» и т. д.
Еще в 1946 году Тайити Оно, основатель управленческой системы, описал технологию, согласно которой все процессы и задачи делятся на предприятии на первичные, приносящие ценность потребителю, и на те, что являются потерями, то есть не несут ценность потребителю. Потери нужно уменьшать. В рамках этой методологии появилось много управленческих инструментов, дополняющих основу: 5S, «Канбан», «Лин» и т. д. Благодаря бережливому производству японская промышленность вышла на мировой рынок и закрепилась в рейтингах мирового лидерства.
Система бережливого производства дала миру эффективность на 40 % выше, чем она была на тот момент в среднем. Многие стали копировать ее, но время шло, эффективность японских компаний, работающих на собственной национальной управленческой системе, оставалась выше, чем эффективность других компаний, также работающих на принципах бережливого производства.
У нас в стране все основные автопроизводители перешли на данную управленческую технологию, но в сравнении даже с заводом Toyota под Санкт-Петербургом разница в эффективности большая. Так, производительность труда в соотношении с прибылью на одного работника в год составила на заводе «КамАЗ» 300 тыс. рублей, на заводе группы «ГАЗ» – 1,2 млн рублей, а на заводе Toyota – 15 млн рублей, то есть разница с «КамАЗ» – в 53 раза, с группой «ГАЗ», уже более 15 лет внедряющей бережливое производство, – 13 раз.
Эффективность наших предприятий, работающих по японской управленческой технологии, безусловно, растет, но отставание остается огромным.
Если брать мой опыт внедрения бережливого производства на моем предприятии, он оказался малопродуктивным, при том что внедрялась система максимально гибко. Х-сотрудники, не пожелавшие изменений, саботировали данный процесс, и лучшие специалисты вслед за ними не приняли изменений, в какой-то момент часть из них уволилась. Результат – провал в бизнесе в виде потерь крупных контрактов. Выросшая после восстановления эффективность не окупила внедрение. Таких примеров, как у меня, много, что-то подобное происходило и у группы «ГАЗ», на заводе «УралАЗ» в Миассе: очень много специалистов, хранителей многих технологий, ушло, не приняв изменений, их потом пришлось возвращать уже за другие деньги.
Почему на моем предприятии не получилось так, как на японских предприятиях? Понять это мне помог разговор с японским коллегой. Я спросил его: «У нас и у вас технологии управления одинаковые, мы их у вас скопировали, но мы все равно