из этических проблем, которая существует у финансовой функции и редко обсуждается.
Действия производственных служб определяются существующей технологией и цепочкой аппаратов и содержат мало свободы, в то время как экономисты, например, могут «выбрать». Выбрать в диапазоне от устаревших, но понятных им процессов, не предполагающих ответственности за результат компании и позволить себе даже не знать новые прогрессивные подходы, до фокусировки на создание дополнительной стоимости и принятия личной ответственности за эффективность в цехе.
И такой «выбор» возможен потому, что никто из других функций не разберется с этим. Никто не понимает, как можно по-другому и не сможет задать вопрос, но зависимость финансового результата компании от этого «выбора» будет огромна.
4
Вечером того же дня, Петр сел подытожить «что имеем с гуся».
Итак, сейчас общее у экономистов и производства было, то, что они ничего не знали про финансовое бизнес-партнерство и это придется устранять.
Если на западном рынке финансовое бизнес-партнерство – это нормальная практика, то на российском есть локальные примеры с HR- партнерами, но с финансовой функцией целостный процесс не выстроен нигде и придется придумывать свой путь.
Было досадно, что при текущем уровне «рейтинга» экономистов в глазах производственников было невозможно пойти классическим путем и провести клиентскую сессию с бизнесом. Обычные сложности работы с результатами такой сессии и конвертации их в план казались сейчас «приятными хлопотами» – бизнес ничего не хотел, кроме эмоционального «не мешайте».
«Нужно показать своим ребятам, что я буду ожидать от них изменений и далее продемонстрировать внутренним клиентам, что мы как функция собираемся меняться», – размышлял далее Петр.
Мысленно он продолжал: «Чтобы наладить успешное взаимодействие и преодолеть функциональную разобщенность бизнес-партнеры должны находится в цехах и это должен быть не факультатив, значит они должны быть освобождены от всей текущей работы, значит нужны дополнительные штатные единицы и значит эти единицы нужно найти внутри функции за счет радикального повышения собственной эффективности».
Да, это было похоже на первый ключ.
«Если отбросить вынужденную необходимость найти резерв и посмотреть с другой стороны, – продолжал внутренний монолог Петр, – то начать с себя это отличный сигнальный эффект изменений! Как еще можно получить право обсуждать эффективность других функционалов, если ты не задал эти вопросы себе?»
Петр понимал, что для экономистов бесполезно читать лекции, команда должна прийти к бизнес-партнерству только сама. Только так можно поверить в него и иметь желание и энергию двигаться. Таким образом, подходил только формат стратегической сессии с командой, где через обсуждение целей, ролей и требований, существующих ограничений и выявлении проблем команде удастся