непосредственно направленных на переманивание клиентуры.
3. Конкурирующие фирмы имеют соблазн использовать понижение цен или другое конкурентное оружие для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные издержки высоки, а предельные – низки, фирмы сильно заинтересованы производить продукцию при полной (почти полной) загрузке мощности. Если рыночный рост слаб, мощность исчерпана, фирмы часто прибегают к ценовым тайным соглашениям, специальным скидкам и уступкам, ведущим к цели – увеличению продаж. Данный фактор важен в отраслях, которые характеризуются длительным временем наращивания мощностей; уже имеющимся большим эффективным масштабом производства; колебаниями спроса, которые увеличивают загрузку мощности.
4. Соперничество усиливается, если продукты (товар или услуга) конкурентов недостаточно дифференцированы для того, чтобы удерживать покупателей высокой стоимостью от перехода от одного товара к другому. Дифференциация продукта позволяет разнообразить борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей улучшения своих ценовых и качественных предложений, а также сервиса и внешнего вида продукта и т.д. Стратегические маневры одной фирмы могут вызвать соответствующие серьезные контрмеры соперников.
5. Рост размера отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут применять аналогичный маневр. Отдача частично зависит от скорости контрмер или реакции. Если реакция конкурентов медленна (или ее нет), фирма-инициатор может длительно пожинать плоды своих усилий.
6. Ситуация, когда выход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль или терпеть убытки. Ослабление сил конкуренции возникает в случае, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолжения бизнеса.
7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, приоритетов делает борьбу более ожесточенной и непредсказуемой. Когда фирмы-соперники различаются стилем конкуренции, их стратегии генерируют с большей вероятностью в «лобовые» атаки. Различия в спектре точек зрения и средств увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести непредсказуемо и принимать стратегии, которые породят больше рыночных неопределенностей.
8. Сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные, финансово крепкие маневры для внедрения нового конкурента в число соперников. ПРИМЕР: фабрика Филипп Морис – лидер по производству сигарет, внедрилась в пивную отрасль, стала инициатором ряда маркетинговых новинок.
КОНЦЕПЦИЯ СРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП. Данная концепция исследования конкурентов основывается на использовании модели стратегических групп,