годами ждали, когда же Unilever, наконец, оступится. Многие ключевые инвесторы, проповедующие главенствующую роль акционеров, считали концепт устойчивого развития слишком «хипповым». Однако модель Unilever оказалась рабочей. На момент, когда поступило предложение о покупке, операционная маржа компании была хоть и не самой высокой среди конкурентов, но гораздо выше, чем у Nestlé, Danone и Mondelēz. Ее доход и нижнее значение нормы стремительно росли. Unilever стабильно обеспечивала 19 %-ную рентабельность инвестированного капитала. Долгосрочная и надежная акционерная стоимость становилась результатом бизнес-модели, а не ее главной целью.
И все же предложение от 3G послужило сигналом: руководство не пользуется всеми преимуществами избранной стратегии. В обычных обстоятельствах одного этого хватило бы для организации успешной сделки, однако и 3G, и критики Unilever недооценили, насколько важен был подход компании к ведению бизнеса для ее руководства, совета директоров и внезапных союзников. Критики обвиняли Unilever в том, что она слишком много внимания уделяет работе с регионами, правительством и ООН, пренебрегая быстрой прибылью. Однако укрепление этих отношений принесло компании гораздо большую выгоду.
Ее поддержали НПО и профсоюзные лидеры. Так, Джон Совен, глава британского Greenpeace – организации, чьи участники прежде приходили к зданиям Unilever, P&G, Nestlé и многих других компаний, чтобы выразить протест против их недобросовестной работы, – со временем проникся к компании уважением и теперь звонил, чтобы узнать, чем можно помочь. Рон Освальд, генеральный секретарь Международного союза пищевой и смежных отраслей – объединения профсоюзов, представляющих десять миллионов работников сельскохозяйственной отрасли и сферы здравоохранения, – публично высказался против продажи компании. По его словам, Союз опасался, что модель Unilever «исчезнет с лица земли… Kraft Heinz являли собой красноречивый пример того, какой не должна быть компания: нацеленной исключительно на финансовую выгоду»[5].
Постепенно давление протестующих росло. Этому способствовали и регулярно приходившие письма, адресованные Unilever. Один из инвесторов предостерегал от «ловушки [быстрой прибыли] Kraft Heinz»[6]. Ряд высокопоставленных лиц, поддерживавших Unilever, лично связались с Уорреном Баффетом, чтобы выразить свое недовольство. Однако руководство Unilever все еще сомневалось, что их поддержат крупные инвесторы. Ведь последние руководствовались при вложении средств реализацией своих квартальных целей (и максимизацией краткосрочной прибыли).
В конце концов столь решительный отпор возымел действие: 3G утратила поддержку сделки и была вынуждена отступить. Unilever ловко «уклонилась от пули» отчасти благодаря расположению, которое завоевала, укрепляя отношения с партнерами и активно взаимодействуя со всеми участниками бизнес-процесса на пути чистого позитива.
Последствия
Едва Беринг из Kraft Heinz переступил порог штаб-квартиры Unilever, перед инвесторами возникла дилемма: в какую бизнес-модель вложить