задачи при поиске подходящего компании персонала – основа основ кадрового планирования. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. В середине 90-х годов консультанты рекрутинговых агентств на свой вопрос: «Какой кандидат на данную вакансию вам нужен?» – нередко получали ответ: «Чтобы он мне понравился» или что-то похожее. Естественно, что при таком «подробном» описании сложно найти «правильного» человека. Но даже когда ответ более развернут и постановщик задачи (менеджер по персоналу или линейный руководитель) готов подробно объяснить рекрутеру, кого он хочет взять на работу, не всегда удается получить именно ту информацию, которая нужна.
Информация в таком случае требуется структурированная, приведенная в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику, учитывающая при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов.
Пример:
Привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы – классической портфельной модели, которая указывает на четыре основные позиции бизнеса:
– высококонкурентное лавирование на быстрорастущих рынках – положение «звезды»;
– высококонкурентное предпринимательство на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках – приносящее устойчивые прибыли – положение «дойной коровы»;
– ставка на компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках типа «знак вопроса», чье будущее не определено;
– игра на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки».
На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения.
На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди устойчивые, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать.
Таким образом, первое, с чего следует начать, – это определение стратегии развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Пример:
Ваша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому не стоит искать персонал сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции нужно просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных