полномочий;
• коммуникационных процедур, т. е. обязательность служебных записок и докладов;
• правил регулирования конфликтов и споров.
Характерные черты «культуры Афины», или организационной культуры задачи:
• наличие внутри компании групп и команд, ориентированных на решение конкретных задач;
• управление происходит путем целевой ориентации групп и команд;
• координация происходит на основе взаимообмена;
• вознаграждение зависит от качества решения задачи и компетентности конкретных сотрудников.
Характерные черты «культуры Диониса», или организационной культуры личности:
• низкая структуризация деятельности;
• отсутствие четко сформулированных целей и задач;
• повседневная деятельность не регламентирована;
• поведенческие процедуры не установлены;
• вознаграждение зависит от качеств личности;
• проявление власти и контроль незначительны или незаметны;
• управление происходит за счет нахождения компромисса.
Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна [43]. Авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофштед, представления о культуре организации и типах организационной культуры. Они предложили инструмент оценки культуры (OCAI).
Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:
1) оценить существующий тип культуры с помощью ОСAI;
2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию, также с помощью OCAI;
3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.
Выделение типов ОСAI основывается на модели, которая получила название рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она была разработана следующим образом. В 1974 году Дж. Кемпбел и его коллеги предложили список из 29 индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор измерений организационной эффективности. Р. Куинн и Дж. Рохрбаун проанализировали этот список с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов.
«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…
Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.3) [44].