в Амазонии и Парагвае. Другие проявления социально ответственной деятельности корпорации – благотворительные мероприятия, направленные на помощь людям с ограниченными возможностями, а также программы обеспечения безопасности для сотрудников и населения.
Несомненно, все это важно, но постепенно я пришел к выводу, что для компании лучший способ служить обществу – выполнять свою миссию. Главная обязанность AES заключалась в том, чтобы как можно лучше удовлетворять потребности в электроэнергии, наладив ее безопасное, экологически чистое, надежное и недорогое производство. На выполнение этой задачи было направлено 90–95 процентов всех ресурсов и труда наших сотрудников.
К примеру, после того как AES построила в Ле-Флор 320-мегаваттную станцию, уровень безработицы в округе упал с 13,6 процента до 4. Но это мелочь по сравнению с тем, что произошло после покупки компанией AES распределительной энергокомпании в Доминиканской республике в 1997 году. За год до этого в зоне обслуживания энергокомпании от поражения током погибло 385 доминиканцев – типичное явление на тот момент. К 2000 году число несчастных случаев сократилось до 29. Другими словами, мы спасли сотни жизней, потому что AES серьезно относится к своей первоочередной задаче «удовлетворять общественную потребность в безопасном, экологически чистом, надежном электричестве». Полагаю, что это и есть самый полезный для общества «проект» AES.
Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь первыми шагами становления корпоративной этики AES. С каждым годом роль этих ценностей и принципов для нашей организации возрастала. После того, самого первого, обсуждения я продолжал поиск их истинной практической значимости и для себя, и для других сотрудников. Мы интегрировали эти ценности во все сферы деятельности AES. В результате для привлечения внимания общественности и поощрения разнообразия мнений нам никогда не требовались какие-то специальные этические инициативы или программы. Это уже стало частью нашей повседневной рабочей жизни и прекрасно совмещалось с нашим способом ведения бизнеса. Как сказала Линн Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Ценности – не “инструмент управления” и не раздел системы менеджмента, дополняющий контроль качества или систему материального поощрения. Равно они не являются и чем-то эфемерным… [Это] убеждения, цели и установки, которые поддерживают предприятие и помогают руководству выбирать стратегии, структуры, процессы и политику. Это “инфраструктура” организации, составляющая ее особый характер и этику – морально-нравственную направленность».
Поначалу, когда мы только обозначили ценности компании, двое из старших руководителей AES отнеслись к ним скептически. Жесткий, сугубо практический, не терпящий излишеств подход к бизнесу мешал им понять, к чему все эти «сантименты», которые мы предлагаем для рассмотрения.