степени обязано именно бенчмаркингу – скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.
Ну, а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придётся отдать первому консультанту по управлению – Фредерику Тейлору, который еще 100 лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние 30 лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.
Зачем нужен бенчмаркинг
● Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность увидеть себя со стороны – объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.
● Во-вторых, направленное изучение компаний – отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.
● В-третьих, благодаря бенчмаркингу, можно почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.
● В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет держать руку на пульсе конкурентов и действовать проактивно.
● В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.
Основные типы бенчмаркинга
● Внутренний – сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение.
● Конкурентный – отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта.
● Межотраслевой – сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.
Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.
Заимствование передового опыта
Что касается концепта лучшей практики, то можно повседневно убеждаться в его эффективности. Недаром говорят, что лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Вот лишь один пример. Слияние автомобильных корпораций Daimler- Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т. п., заимствованных у партнеров, вылилось в реальную экономию в миллионы долларов.
Это была хорошая новость, а теперь немного о проблемах
Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее