когда вы в пяти ударах от лидера и слишком поздно возвращаться назад[1].
Фонды прямых инвестиций – хороший пример. Прямые инвесторы выкупают малорентабельные подразделения публичных компаний или даже целые компании, переживающие не лучшие времена, и выжимают из них золото. Каким образом? Они проводят стратегическое репозиционирование, избавляются от неперспективных или непрофильных направлений деятельности, реинвестируют в меньшее число областей с высоким потенциалом. Они существенно увеличивают долговую нагрузку и вводят более сильные стимулы для горстки топ-менеджеров. Но главным инструментом в их алхимии является радикальное снижение затрат. Они массированно сокращают затраты; они упорно и беспощадно атакуют каждую статью затрат, особенно административные и накладные расходы (за исключением собственного вознаграждения, разумеется).
Если взять медленно растущий бизнес с операционной прибылью в 5 % и сократить 10 % затрат, размеры прибыли утроятся до 15 % (ну хорошо, до 14,5 %, пока не раздались возмущенные голоса профессиональных финансистов – стратегическим консультантам позволено немного округлять цифры). Если вам удастся это сделать, сохранив бо́льшую часть клиентской базы, распродав неосновные направления деятельности или активы и увеличив долговую нагрузку, вы сможете получить пятикратную отдачу от своего вложения всего за несколько лет.
Дешевле и лучше
В далекие 1970-е гг. было принято считать, что хорошая стратегия предполагает четкий выбор. Вы не могли быть сразу всем для всех, не могли гнаться сразу за всеми зайцами.
В частности, считалось, что нельзя быть одновременно дешевле и лучше. Согласно Майклу Портеру, нужно было выбирать между стратегией низких затрат и стратегией дифференциации. Под дифференциацией подразумевались более высокое качество (реальное или воспринимаемое) и более высокая стоимость. Предполагалось, что подобная поляризация отражает поведение потребителей и, следовательно, показывает, как нужно конкурировать. То же самое касалось и стран. Вы могли выбирать между высококачественными и очень дорогими станками из Германии и дешевыми, но не очень надежными станками (это были 1970-е гг.) из Японии.
Но потом японцы изменили правила игры. Войдя на рынки в сегментах низких цен, они стали эталоном качества, надежности, передовых технологий, брендинга – короче говоря, всего, что ассоциируется у нас с дифференциацией. Honda и Toyota установили новые стандарты качества в производстве автомобилей, оставив далеко позади GM и Ford. То же самое произошло в области теле- и аудиоаппаратуры, фотоаппаратов и велосипедов. Японцы показали, что можно быть одновременно и дешевле, и лучше.
В последнее время вина Нового Света вытеснили с пьедестала французские вина по качеству и цене. В 1990-е гг. лидерство Dell на рынке персональных компьютеров обеспечивалось высокой производительностью и низкой себестоимостью