вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы принимаете решения, которые могут быть контрпродуктивными или даже вредными в неверно оцененном контексте[35].
Современные управленческие теории, стоящие на фундаменте из понятий индустриальной революции, приходят к выводу, что мир предпринимательства по большей части располагается в областях «очевидного» и «сложного» согласно фреймворку Сноудена. Однако в этой главе я уже говорил, что среда, в которой мы работаем сейчас, основательно отличается от той, какой она была даже несколько лет назад. Информация, технологии и коммуникации тесно сплелись, поэтому значение изменений в бизнес-моделях, ожидания потребителей и глобальная конкуренция постоянно растут, и взаимосвязь событий все больше попадает в область запутанного, а не сложного или очевидного.
VUCA становится нормой, а не исключением. Чтобы конкурировать в современном мире, компаниям нужно работать в соответствии с новой реальностью, вместо того чтобы пытаться ограничивать или контролировать ее. Главная проблема современного бизнеса в том, что он подходит к современным сложным нелинейным проблемам с устаревшими линейными причинно-следственными методами и мышлением.
По-настоящему опытные лидеры не только умеют определить контекст, в котором они работают сегодня, но и знают, как изменить поведение и решения так, чтобы они подходили контексту. Кроме этого, они готовят организацию к пониманию разных контекстов и условий для перехода между ними.
Глубокое понимание контекста, способность принять запутанность и противоречия, желание адаптировать стиль управления – вот требования к лидерам, которые хотят добиваться результатов в периоды повышенной неопределенности.
Это возвращает нас к наблюдению профессора Уэста: какое качество городов делает их такими стойкими и практически нерушимыми в сравнении с компаниями? Уэст предположил, что способ управления городами позволяет им принять неопределенность выгодным для себя способом и не страдать от неожиданных событий. Создавая условия, в которых люди могут работать вместе для достижения общей цели, лидеры города в состоянии влиять на результат (но не контролировать его), позволяя творчеству, сотрудничеству и способности делать случайные открытия возникать естественным образом.
Когда компании хотят стать более инновационными, мы обычно слышим о главных специалистах по инновациям и специальных инициативах, в рамках которых сотрудники должны делиться идеями и голосовать за интересные концепции. Людям вручают условные призы, если их идею выбрали, а на сайте компании появляется славная статья об этом. Звучит здорово. Единственная проблема – это не работает. Внутренние программы инноваций печально известны своей неэффективностью. Исследование Массачусетского технологического института показало, что 80 % инноваций – результат совпадения и случайности. Нельзя создать инновацию