Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость
срочные задачи мало влияют или совсем не влияют на основную цель, они не должны предшествовать выполнению важных задач. Иначе можно все время потратить на отвлекающие факторы: телефонные звонки, совещания, переписку в электронной почте. А потом окажется, что основное дело, которое приближает вас к реализации цели, осталось даже не начатым.
Рабочий день должен дарить энергию и ощущение, что вы занимаетесь действительно важными делами. Вы не должны чувствовать себя по вечерам обессиленными, потому что это прямой путь к эмоциональному выгоранию.
Для оценки срочности и важности задач и определения их приоритетности можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра[7] (Рис. 6). В ней дела распределяются по срочности и важности. Критериями важности являются необходимость выполнения задачи для реализации глобальной цели и предотвращение угроз рабочему процессу. Критерий срочности – потеря смысла выполнения задачи, если не сделать это немедленно.
Рисунок 6. Матрица Эйзенхауэра
Итак, мы имеем матрицу из четырех видов задач:
А (важных и срочных) – подготовка к сегодняшнему совещанию у руководства, В (важных, но не срочных) – подготовка к совету директоров через месяц,
С (срочных, но неважных) – ответ на телефонный звонок или мейл.
D (ни срочных, ни важных) – пустая, но приятная болтовня за чашкой кофе.
Выделение срочных и важных дел позволяет держать в фокусе внимания ключевые цели. Однако это совсем непросто. Ведь отвлекающие факторы на работе никто не отменял!
Питер Друкер[8] говорил: «Расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости». Смелость, как известно, придают дофамин, адреналин и тестостерон. Поэтому Активисты и Мыслители легко перемещаются по матрице Эйзенхауэра.
Имея руководителя Активиста или Мыслителя, сотрудникам стоит просто довериться их внутреннему чутью и выполнять задачи в том порядке, который они предлагают.
Натали Кальнер: «Я работала несколько лет директором по персоналу в торгово-промышленной компании. Будучи Строителем, любила всегда приходить в офис чуть раньше начала рабочего дня, поэтому успевала ответить на важные и срочные письма, чтобы потом выпить чашечку кофе со своим замом и обсудить планы на день.
Однако генеральный директор и собственник компании были ярко выраженные Активисты. Они не соблюдали границы рабочего времени, да и во время трудового дня могли написать или позвонить с неожиданным вопросом. Иногда они писали смс по ночам, ожидая ответа. Но чаще всего сбивали мой график “особыми поручениями”, что не могло меня не огорчать.
Понимая, что переделать SELF-тип топ-менеджеров невозможно, постепенно я научилась спокойнее реагировать на их резкие переключения с задачи на задачу. Я говорила себе: “Активисты интуитивно меняют приоритеты, но именно это приводит компанию к успеху!” Кроме того, я научилась предугадывать