Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски
отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им в обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Кроме того, приоритет финансового руководителя и его команды – обеспечение всех групп пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контроль рисков.
Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. Среди последних тенденций в управлении бизнесом – повышение роли финансового руководителя в развитии бизнеса и стратегического операционного менеджмента. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.
Как уже отмечалось, после распада СССР стратегические задачи финансового руководителя претерпевали глубинные трансформации. В 1990-е и 2000-е он должен был выстраивать систему оптимизации налоговой нагрузки, как правило, с использованием условно легальных методов, а также обеспечивать своевременное банковское финансирование, зачастую с использованием личных связей и допуская заинтересованность сторон. Незначительный процент исключений как в среде топ-менеджеров, так и со стороны банкиров, в первую очередь из небольшого числа иностранных банков, только подтверждали общее правило.
В 2010-х рост конкуренции в большинстве отраслей, в том числе с глобальными игроками, стремительный технологический прогресс в сфере государственного управления и налогового контроля в России, желание и возможность компаний, их акционеров и менеджмента выходить на международные рынки и привлекать капитал через IPO – все это привело к стремительной смене приоритетов в финансовом управлении. Стало важно показывать постоянный рост, инвестиции в электронные каналы продаж и цифровизацию бизнеса, зачастую в ущерб эффективности привлечения клиентов, а также выбор инвестиционных проектов «по одежке», а не исходя из экономических показателей. Акционеры и руководители мотивировали финансовые команды фокусироваться не на эффективности бизнеса и автоматизации операционной деятельности, а на срочном открытии новых регионов и запуске продуктов за счет новых инвестиционных денег, привлеченных красивыми прогнозами и креативной отчетностью.
Далее, начиная с 2020 года, влияние пандемии, цифровизации бизнеса (уже вынужденной, а не по веянию моды), геополитической напряженности и, соответственно, фрагментация ранее глобального мира привели к росту конкуренции в большинстве отраслей, а также к серьезному усложнению операционных процессов, особенно для компаний, имеющих выход на международный рынок: обострилась зависимость от иностранных поставщиков и инвесторов, возникли проблемы с кредитованием в зарубежных банках, с закупкой оборудования, сырья и пр.
Если раньше приоритетом организации был рост показателей, достигаемый