не стоит. А как лучше, если будет один большой контракт или несколько мелких? Я, конечно, утрирую, сейчас разговор идет только о выгодных контрактах, – пояснил я свой вопрос.
– Я понял. Если исходить из оформления, то, конечно, один контракт удобнее, но если нужна раскрутка нашей школы, то лучше несколько.
– Хорошо. Пять контрактов на почти три с половиной миллиона каждый нам как-то помогут?
Тут слетела маска невозмутимости даже с Колина.
– Я так и знал, что ты где-то провел Дирода. Но чтобы настолько, даже не предполагал, – и он весело захохотал, похлопывая меня по плечу.
– В смысле? – не очень я понял причин его веселья.
– Тут все просто, – ответил он, – ты и ваша контора сыграли на информации. Ведь вы бы не стали ничего предпринимать, не будь у вас нескольких таких контрактов. Я прав?
– Допустим, – согласился с ним я, вещи-то говорил он вполне очевидные.
А вот те причины, которые подвигли его на эти мысли, мне интересны, и он о них рассказал:
– С каждого контракта шестьдесят процентов это себестоимость обучения, в эти проценты входит закупка нейроустройств, пакетов баз, комплектация и утилизация необходимого оборудования, работы по установке нейросетей и имплантатов, процесс обучения и отчисления в зарплатный фонд оплата труда персонала школы, участвующего непосредственно в обучении, это медики, инженеры и психологи. Следующие десять процентов, с каждого контракта, заключенного школой, это оплата труда вспомогательного персонала, такое же отчисление в зарплатный фонд, как и для всех остальных. Пять из них уходит руководству школы, это два человека, я, как научный руководитель, и главный бухгалтер, в нашем случае это опять я. Хотя теперь, я так понимаю, это будут разные люди, да еще добавится и начальник службы безопасности?
И он посмотрел на меня.
Увидев мой утвердительный кивок, продолжил:
– Хорошо. Еще пять делятся между всеми бухгалтерами, экономистами и обслуживающим персоналом школы, младшими медработниками и сторонними консультантами, если кто-то из них привлекался. Плюс пять процентов это премия менеджера, которая ему полагается за привлечение клиента. Пять процентов мы обычно с каждого проекта откладывали на непредвиденные нужды. Срочная закупка, если финансирования не хватает или временное покрытие разницы. Но в последнее время эту статью расходов убрали. Хотя раньше она нас часто выручала, позволяя предоставлять клиентам рассрочку по внесению платежей.
– Нужно вернуть, – сказал я. Колин в ответ кивнул.
– Итого восемьдесят процентов уйдет в минус с каждого проекта. Однако в итоге мы проводим обучение и формируем фонд оплаты труда индивидуально для каждого сотрудника помесячно. По результатам работы нашей школы, если фонд для каждого работника превышает его оклад на сорок процентов, то весь остаток начисляется сотруднику как индивидуальная премия. Оставшиеся сорок процентов уходят в фонд просадок, где происходит их накопление на случай нулевого