следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.
Сопротивление персонала
Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.
Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из портфеля проектов. Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.
При внедрении проектного управления между различными проектами начинается конкуренция за ресурсы (денежные, человеческие и т. д.). Эта проблема решается только путем четкой расстановки приоритетов платежей как по проектам, так и по текущей деятельности. Если этого не сделать, вопросы распределения ресурсов будут решаться только на уровне руководителей и зависеть от степени их влияния на финансового или генерального директора.
Внедрение проектного управления в компании само является проектом. Поэтому, как и у любого другого проекта, у него должны быть четкие цели, ответственные лица, план работ и результат. Только в этом случае можно говорить о том, что методы проектного управления в компании окажутся востребованными.
Мнение консультанта
Мы видим три основных пути преодоления сопротивления персонала при внедрении