начинают появляться инциденты. Они одиночны и еще не взаимодействуют друг с другом, поэтому их можно контролировать и устранять поодиночке. Поток в целом еще сохраняет устойчивость.
Турбулентный – поток, потерявший устойчивость и предсказуемость, в нем идет хаотическое перемешивание элементов потока. Инциденты размножаются с сумасшедшей скоростью, каким-то странным образом взаимодействуя друг с другом. У нас совершенно не получается их контролировать и устранять отдельно друг от друга, как мы это делали во втором варианте. Для работы в условиях такого огромного множества инцидентов нужна другая модель управления.
Именно такую модель мы и искали при возникновении двух турбулентных волн COVID-19 весной и осенью 2020 года.
В этой кризисной ситуации начал появляться и работать наш русский подход. Когда правил вообще практически не было, каждый губернатор, главврач, директор, руководитель самостоятельно принимал решения о своих действиях.
Несмотря на то что правила игры очень часто менялись и так же часто не исполнялись, Россия смогла осознать и «оседлать» ситуацию в чем-то даже и результативней других стран. Мы расскажем об этом чуть позже.
А тогда происходила огромная растяжка, когда японцы пытались нас «зацементировать» в области ПСР-культуры, а вся «отраслевая рать» своими заказами толкала нас в зоны чрезвычайных ситуаций. Мы пытались совмещать несовместимое. И нас рвало на части.
На наших русских стройках АЭС, например, японцы откровенно терялись и не понимали, как вообще себя вести в этом человеческом муравейнике. В Бангладеш у нас на двух блоках АЭС «Руппур» в феврале 2021 года работали 22 тысячи человек. Как уследить за ними? Где потоки? Где стандарты?
Из всего этого мы делали вывод, к которому тогда даже не знали, как отнестись.
В зоне стабильности, без предчувствия катастрофы русская модель управления быстро теряет свою результативность, а управление изменениями становится застойным. Все это мы видели на примере своей Производственной системы «Росатом». Японцев это страшно раздражало, они не понимали этого, потому что они как раз в этой зоне максимально эффективны и постоянно стремятся все приводить в эту зону, а мы, наоборот, пытаемся из нее вырваться.
Человеческий муравейник
В условиях кризисной ситуации линейное руководство предприятия и наши лидеры ПСР, наоборот, быстро творчески дорабатывали, а иногда и просто ломали об коленку «правильные» импортные методологии. И из того, что оставалось, из этих обломков, быстро делали что-то свое, нужное именно в данном месте и в данное время.
Чаще всего мы даже не успевали зафиксировать этот свой новый подход. Да и складывалось это интуитивно, приходило ниоткуда и, к сожалению, часто уходило в никуда.
Такой опыт творческой ломки через коленку правильных методик очень сложен для фиксирования и тиражирования и очень сложно передается.
Даже прочитав предельно искренние и достаточно